U型領(lǐng)導(dǎo)力：穿越危機(jī)曲線

　　在光輝國(guó)際咨詢公司做過的6900萬次高層管理者評(píng)估中，如何有效應(yīng)對(duì)危機(jī)，多數(shù)時(shí)候都無人提及，即使是秀的20%的領(lǐng)導(dǎo)者。如何應(yīng)對(duì)危機(jī)這一能力常常被輕視、被忽略，甚至不被列為必要條件之一。但在全球健康危機(jī)的影響下，疊加數(shù)字化、人工智能等沖擊，任何行業(yè)、任何人都處于危機(jī)的籠罩下。如何應(yīng)對(duì)危機(jī)是當(dāng)下每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要能力，也應(yīng)是每個(gè)人的重要素養(yǎng)。在這一背景下，光輝國(guó)際的首席執(zhí)行官加里·伯尼森提出了應(yīng)對(duì)危機(jī)的U型領(lǐng)導(dǎo)力模型：預(yù)見、導(dǎo)航、溝通、傾聽、學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)見——預(yù)測(cè)未來導(dǎo)航——實(shí)時(shí)校準(zhǔn)方向溝通——隨時(shí)隨地傾聽——尤其是那些不想聽的學(xué)習(xí)——失敗得快，學(xué)得更快領(lǐng)導(dǎo)——全面負(fù)責(zé)，時(shí)刻掛心盡管作者對(duì)這六個(gè)方面是分別加以闡述，但它們實(shí)際上相互交織相互關(guān)聯(lián)——就如同四個(gè)車輪、一個(gè)車軸以及一個(gè)方向盤，雖然各自獨(dú)立，卻需要共同運(yùn)轉(zhuǎn)才能到達(dá)目的地。六維領(lǐng)導(dǎo)力并不是直接告訴領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)時(shí)怎么去做，而是引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在面臨危機(jī)時(shí)正確思考的心智模式和思考技術(shù)。在數(shù)字化劇變的今天，領(lǐng)導(dǎo)意味著要適應(yīng)激烈地改變。正如伯尼森所說，當(dāng)一扇門關(guān)上時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者無法站在那里盯著它看。這是一個(gè)“要么站起來，要么放棄”的時(shí)刻。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，的選擇就是找到并打開另一扇門。U型領(lǐng)導(dǎo)力就是引導(dǎo)并激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者找到通往這扇門的道路。

　　[美]加里•伯尼森 （Gary Burnison）全球的咨詢公司——光輝國(guó)際的首席執(zhí)行官兼董事會(huì)成員，領(lǐng)導(dǎo)力方面的權(quán)威專家。在伯尼森的領(lǐng)導(dǎo)下，光輝國(guó)際已轉(zhuǎn)型為一家擁有超過8 000名員工的全球性咨詢公司，為多家世界500強(qiáng)公司提供咨詢建議。今天，光輝國(guó)際幫助客戶設(shè)計(jì)他們的組織結(jié)構(gòu)、角色和責(zé)任、薪酬體系，以及如何選擇雇用合適的人才，如何發(fā)展和激勵(lì)他們的員工等。伯尼森先生被《紐約時(shí)報(bào)》評(píng)為暢銷書作家，除了新書《U型領(lǐng)導(dǎo)力：加速穿越危機(jī)曲線》外，還著有《GRACE：領(lǐng)導(dǎo)人的五大品格》、《LEAD》等多本領(lǐng)導(dǎo)力方面的書。伯尼森先生還是《福布斯》、CNBC、彭博、?？怂股虡I(yè)和其他主要國(guó)際新聞機(jī)構(gòu)的固定撰稿人。 譯者簡(jiǎn)介孟輝北京印刷學(xué)院出版學(xué)院教師，從事英語教學(xué)工作多年。譯著有《對(duì)抗比爾·蓋茨的陰謀》《美麗的女人，美麗的成長(zhǎng)》《玩命死神》《吉賽爾的愿望清單》等。