華為流程化組織：業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的組織設(shè)計(jì)與標(biāo)桿實(shí)踐

目錄
第1章 認(rèn)知組織
1．1 組織的基本概念 2
1．1．1 組織的內(nèi)涵與特征 2
1．1．2 組織的基本要素 3
1．1．3 組織的類型與功能 5
1．2 組織發(fā)展的動(dòng)因 7
1．2．1 建立清晰的愿景和使命 7
1．2．2 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 9
1．2．3 領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ) 11
1．3 組織設(shè)計(jì)的基本框架 14
1．3．1 組織設(shè)計(jì)要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向 15
1．3．2 組織管理層次設(shè)計(jì) 18
1．3．3 組織部門化設(shè)計(jì) 21
1．4 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 25
1．4．1 組織結(jié)構(gòu)要匹配企業(yè)戰(zhàn)略 25
1．4．2 組織要適應(yīng)環(huán)境的變化 27
1．4．3 標(biāo)桿企業(yè)不斷進(jìn)行組織變革 28
1．5 組織演變的趨勢 31
1．5．1 組織結(jié)構(gòu)類型及未來發(fā)展趨勢 31
1．5．2 組織變革方向：多產(chǎn)糧食和增加土地肥力 34
1．5．3 以客戶為中心，推進(jìn)流程化組織變革 36
第2章 戰(zhàn)略與經(jīng)營
2．1 企業(yè)戰(zhàn)略與組織 40
2．1．1 戰(zhàn)略是駛向商業(yè)成功的導(dǎo)航儀 40
2．1．2 跟隨市場環(huán)境及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略 42
2．1．3 組織設(shè)計(jì)始于明確的戰(zhàn)略需求 43
2．2 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與規(guī)劃 47
2．2．1 洞察市場，厘清戰(zhàn)略意圖 47
2．2．2 思考未來業(yè)務(wù)組合，明確創(chuàng)新焦點(diǎn) 51
2．2．3 聚焦目標(biāo)客戶，做好業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) 54
2．3 戰(zhàn)略澄清與流程梳理 57
2．3．1 明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營定義 57
2．3．2 識(shí)別并提煉關(guān)鍵成功要素 59
2．3．3 繪制戰(zhàn)略地圖，厘清核心業(yè)務(wù)流程 61
2．4 流程活動(dòng)的組織化 63
2．4．1 分析組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的匹配性 64
2．4．2 基于業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)組織 65
2．4．3 明確支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織能力 68
2．5 組織能力的打造 70
2．5．1 實(shí)施全面的管理創(chuàng)新 70
2．5．2 強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 73
2．5．3 建設(shè)能“打勝仗”的人才團(tuán)隊(duì) 76
第3章 業(yè)務(wù)價(jià)值鏈
3．1 價(jià)值鏈與流程體系 84
3．1．1 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與外部價(jià)值鏈 84
3．1．2 價(jià)值鏈與商業(yè)模式分析 86
3．1．3 商業(yè)模式與流程體系建設(shè) 89
3．2 價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分析 91
3．2．1 價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的分類 92
3．2．2 價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的指向 94
3．2．3 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng) 96
3．3 深刻理解流程 97
3．3．1 用合理流程實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)輸出 97
3．3．2 流程廣度：流程分類 98
3．3．3 流程深度：流程分級(jí) 100
3．4 篩選關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 103
3．4．1 識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程 103
3．4．2 搭建一級(jí)流程框架 105
3．4．3 準(zhǔn)確地任命流程所有者 108
3．5 縱向分解業(yè)務(wù)流程 110
3．5．1 逐級(jí)分解各核心業(yè)務(wù)流程 110
3．5．2 確保流程分級(jí)的有效性 112
3．5．3 輸出分層分級(jí)的流程體系 113
第4章 端到端拉通
4．1 流程設(shè)計(jì)的基本思想 118
4．1．1 流程要完整地反映業(yè)務(wù)本質(zhì) 118
4．1．2 流程設(shè)計(jì)的目的是提高效率 119
4．1．3 圍繞最大價(jià)值流設(shè)計(jì)流程枝節(jié) 121
4．2 實(shí)現(xiàn)端到端流程貫通 123
4．2．1 促進(jìn)端到端全流程貫通運(yùn)作 123
4．2．2 從輸入到輸出的各流程節(jié)點(diǎn)緊密銜接 125
4．2．3 打通以客戶需求為主線的端到端流程 127
4．3 建立責(zé)任人推動(dòng)制 128
4．3．1 構(gòu)建對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制 128
4．3．2 讓責(zé)任主體與流程對接 130
4．3．3 保障流程責(zé)任的貫徹落實(shí) 132
4．4 強(qiáng)化流程執(zhí)行力 133
4．4．1 實(shí)施規(guī)范化的流程管理 133
4．4．2 做好流程的培訓(xùn)和宣貫 136
4．4．3 注重流程的監(jiān)控與檢查 137
4．5 診斷與優(yōu)化流程 140
4．5．1 識(shí)別流程問題發(fā)生的根本原因 140
4．5．2 選擇適宜的流程優(yōu)化方法 141
4．5．3 設(shè)置虛擬的流程優(yōu)化組織 143
第5章 流程化組織
5．1 以客戶為導(dǎo)向 146
5．1．1 以客戶為導(dǎo)向設(shè)計(jì)組織 146
5．1．2 參考業(yè)界標(biāo)桿設(shè)計(jì)流程化組織 148
5．1．3 遵循以點(diǎn)帶面的建設(shè)原則 150
5．2 流程化組織設(shè)計(jì) 151
5．2．1 流程化組織的特征與優(yōu)勢 152
5．2．2 沿著流程進(jìn)行宏觀組織匹配 153
5．2．3 明確崗位所承擔(dān)的流程角色 155
5．3 減少不必要的管理層級(jí) 158
5．3．1 管理層級(jí)以業(yè)務(wù)邏輯特征為基礎(chǔ) 158
5．3．2 縱向減少層級(jí)，讓組織扁平化 160
5．3．3 壓縮決策點(diǎn)，提升運(yùn)作效率 161
5．4 組織責(zé)權(quán)利體系確定 162
5．4．1 雙向權(quán)力系統(tǒng)是流程組織成功的關(guān)鍵 163
5．4．2 做好組織授權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì) 164
5．4．3 堅(jiān)持責(zé)權(quán)利對等的分權(quán)授責(zé)原則 166
5．5 流程化組織運(yùn)作支撐 168
5．5．1 建設(shè)組織成員認(rèn)可的流程文化 168
5．5．2 建立流程變革的長效機(jī)制 170
5．5．3 以流程為導(dǎo)向推進(jìn)信息化建設(shè) 173
第6章 定位組織權(quán)責(zé)
6．1 部門設(shè)置與職責(zé) 178
6．1．1 部門的使命是為流程工作 178
6．1．2 澄清與細(xì)化部門職責(zé) 179
6．1．3 編制部門職責(zé)說明書 181
6．2 崗位設(shè)計(jì)與職責(zé) 183
6．2．1 分解部門職責(zé)，進(jìn)行崗位設(shè)計(jì) 183
6．2．2 以崗位說明書落實(shí)崗位責(zé)任 185
6．2．3 規(guī)避崗位說明書的編寫誤區(qū) 187
6．3 職位體系設(shè)計(jì) 188
6．3．1 劃分職位序列 189
6．3．2 設(shè)計(jì)職位通道 191
6．3．3 職位體系的應(yīng)用 193
6．4 任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建 196
6．4．1 分析崗位能力要求 196
6．4．2 明晰崗位任職資格 198
6．4．3 崗位任職資格的應(yīng)用 201
6．5 能力模型構(gòu)建 203
6．5．1 構(gòu)建通用素質(zhì)模型 203
6．5．2 構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型 206
6．5．3 構(gòu)建專業(yè)勝任力模型 208
第7章 管控與溝通
7．1 統(tǒng)治與分治并重 212
7．1．1 統(tǒng)分治理：業(yè)務(wù)要發(fā)展，集團(tuán)不分家 212
7．1．2 強(qiáng)化項(xiàng)目化組織運(yùn)作，激發(fā)組織活力 214
7．1．3 完善監(jiān)督體系，做好風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理 215
7．2 提高組織的敏捷性 217
7．2．1 一線組織精兵化，呼喚炮火 217
7．2．2 讓后方向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)變 219
7．2．3 堅(jiān)持矩陣化管理，保持作戰(zhàn)能力 220
7．3 建立科學(xué)的制度體系 222
7．3．1 基于企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)建立制度體系 222
7．3．2 將企業(yè)文化融入制度體系中 224
7．3．3 結(jié)合組織實(shí)際，定期更新制度 225
7．4 構(gòu)建溝通與反饋機(jī)制 227
7．4．1 建立多維度信息溝通渠道 227
7．4．2 營造平等的溝通環(huán)境 229
7．4．3 完善匯報(bào)與反饋機(jī)制 230
7．5 組建流程管理團(tuán)隊(duì) 232
7．5．1 確定流程管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式 232
7．5．2 明確流程管理人員能力要求 234
7．5．3 培養(yǎng)一支高效的流程管理隊(duì)伍 236
第8章 組織績效管理
8．1 績效管理要圍繞戰(zhàn)略達(dá)成 240
8．1．1 讓全員充分共識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo) 240
8．1．2 將企業(yè)戰(zhàn)略解碼到組織目標(biāo)中 241
8．1．3 打造價(jià)值創(chuàng)造鏈管理循環(huán) 243
8．2 將流程績效融入績效管理體系 245
8．2．1 流程績效是連接組織與員工績效的橋梁 245
8．2．2 量身定做流程績效體系 246
8．2．3 讓流程績效管理制度化 248
8．3 設(shè)計(jì)組織績效指標(biāo) 249
8．3．1 上下對齊，分層擔(dān)責(zé) 249
8．3．2 基于不同單元的價(jià)值定位，差異化設(shè)計(jì)組織 績效指標(biāo) 251
8．3．3 組織績效指標(biāo)設(shè)計(jì)牽引績效目標(biāo)達(dá)成 253
8．4 績效考核評(píng)估 254
8．4．1 要牽引價(jià)值創(chuàng)造與組織協(xié)作 254
8．4．2 堅(jiān)持效率優(yōu)先，兼顧公平 256
8．4．3 差異化評(píng)價(jià)不同人群 258
8．5 注重績效激勵(lì)設(shè)計(jì) 259
8．5．1 價(jià)值分配向奮斗者傾斜，導(dǎo)向沖鋒 259
8．5．2 推行獲取分享制，多勞多得 261
8．5．3 用好精神激勵(lì)，為組織提供持久動(dòng)力 263
第9章 組織的進(jìn)化
9．1 企業(yè)成長與組織建設(shè) 266
9．1．1 有關(guān)企業(yè)成長階段的理論研究 266
9．1．2 成長階段、戰(zhàn)略行為與組織特征 267
9．1．3 企業(yè)成長與組織管理的演進(jìn) 268
9．2 創(chuàng)業(yè)階段：直線制 270
9．2．1 尋找生存機(jī)會(huì)活下去 270
9．2．2 創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 272
9．2．3 創(chuàng)業(yè)階段的組織建設(shè) 274
9．3 機(jī)會(huì)成長階段：職能制 275
9．3．1 將外部機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)增長 276
9．3．2 機(jī)會(huì)成長階段的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 277
9．3．3 機(jī)會(huì)成長階段的組織建設(shè) 279
9．4 系統(tǒng)成長階段：“流程型”變革 281
9．4．1 依托組織能力擴(kuò)張有序 281
9．4．2 系統(tǒng)成長階段的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 282
9．4．3 系統(tǒng)成長階段的組織建設(shè) 284
9．5 多元化成長階段：事業(yè)部制和 矩陣制 286
9．5．1 進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)拓展 286
9．5．2 多元化成長階段的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 287
9．5．3 多元化成長階段的組織建設(shè) 289
9．6 重構(gòu)成長階段：邊界模糊化 290
9．6．1 全力應(yīng)對環(huán)境的不確定性 290
9．6．2 重構(gòu)成長階段的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 291
9．6．3 重構(gòu)成長階段的組織建設(shè) 293
參考文獻(xiàn) 295