供應鏈管理改善咨詢：案例·方法·工具

導讀：供應鏈改善方法論的建立 1
第1章 供應鏈改善方法概說 8
1.1 什么是供應鏈與供應鏈管理 8
1.2 三類典型的制造業(yè)供應鏈的管理重點 11
1.2.1流程制造行業(yè)的供應鏈管理重點 11
1.2.2 批量離散制造企業(yè)的供應鏈管理重點 13
1.2.3 離散小批制造企業(yè)的供應鏈管理重點 14
1.3供應鏈改善六步法 15
1.3.1 如何分析產(chǎn)業(yè)鏈的上下游五個角色的計劃與交付模式 15
1.3.2 品牌制造商如何規(guī)劃成品交付周期 19
1.3.3 需求計劃：根據(jù)客戶和產(chǎn)品特征，決定預測模式和流程 21
1.3.4 搭建穩(wěn)定的主生產(chǎn)計劃 23
1.3.5物料準時交付管理 25
1.3.5 縮短生產(chǎn)交期與提升關鍵資源效率 26
第2章 成品交付周期規(guī)劃與實現(xiàn) 27
2.1 借用供應鏈參考模型的架構(gòu)分析成品交付模式與周期 28
2.1.1 理解供應鏈參考模型的第2層架構(gòu) 28
2.1.2 制造企業(yè)常見的五種成品交付模式與交付周期組成 31
2.1.3 成品采用庫存交付模式的供應鏈管理特點 33
2.1.4 成品采用接單制造交付模式供應鏈管理特點 33
2.1.5 成品采用接單采購物料制造交付模式的供應鏈管理重點 35
2.1.7 如何基于數(shù)據(jù)分析決定成品采用何種交付模式 36
2.2 針對客戶訂單數(shù)據(jù)的詳細分析方法 36
2.2.1 建立詳細的客戶訂單評審與數(shù)據(jù)臺賬 36
2.2.2 客戶訂單數(shù)據(jù)分析案例講解 37
2.2.3 客戶ABC分類與應用 40
2.2.4 不同級別的客戶的服務策略 42
2.3 產(chǎn)品發(fā)貨數(shù)據(jù)的詳細分析與應用 42
2.3.1 產(chǎn)品發(fā)貨數(shù)據(jù)統(tǒng)計 42
2.3.2 如何進行產(chǎn)品ABC分類 43
2.3.3 產(chǎn)品發(fā)貨數(shù)據(jù)處理與產(chǎn)品發(fā)貨模式分析 44
2.3.4 不同類別產(chǎn)品的齊套交付策略 48
2.4 生產(chǎn)完工數(shù)據(jù)的分析方法與應用 48
2.4.1 建立完整的生產(chǎn)完工數(shù)據(jù)臺賬 48
2.4.2 完工數(shù)據(jù)的詳細分析：當前交期，效率和生產(chǎn)批量 49
2.4.3 產(chǎn)品的月/周銷產(chǎn)存分析方法 51
2.5 物料采購交付的數(shù)據(jù)分析與應用 52
2.5.1 建立完整的采購數(shù)據(jù)跟蹤表 52
2.5.2 如何合理的統(tǒng)計供應商準時交付率 52
2.5.3 供應商交期波動數(shù)據(jù)分析與原因挖掘 53
2.5.4 物料的月/周采購-到貨-使用-庫存的報表建立與應用 54
2.6 生成可行的成品交付模式與交期天數(shù) 55
2.6.1 生成每一個成品的交付策略 55
2.6.2 生成每一種物料可行的交付策略 56
第3章 需求預測改善方法 59
3.1 需求預測的四個關鍵問題 60
3.1.1 預測是基于歷史數(shù)據(jù)還是基于客戶或市場信息 60
3.1.2 是各區(qū)域銷售人員分散預測還是總部集中預測 62
3.1.3 預測是在產(chǎn)品族，產(chǎn)品或SKU上 63
3.1.4 預測的計劃頻次，展望期，時間顆粒度 64
3.2 基于歷史數(shù)據(jù)的需求預測方法 64
3.2.1 統(tǒng)計每個SKU的出貨數(shù)量，匯總數(shù)據(jù) 65
3.2.2 如何進行數(shù)據(jù)清洗，生成用于預測的基線出貨數(shù)據(jù) 65
3.2.3 選擇合理的統(tǒng)計模型進行統(tǒng)計預測 67
3.2.4 銷售基于市場信息的預測調(diào)整 70
3.2.5 產(chǎn)銷平衡，基于產(chǎn)能長周期關鍵物料的供應，生成終預測，分解到周 70
3.3 如何基于關鍵客戶信息進行需求預測 71
3.3.1 溝通預測的頻次，展望期，時間顆粒度 71
3.3.2 關鍵客戶溝通預測與配銷客戶統(tǒng)計預測結(jié)合 72
3.3.3 溝通預測的月度計劃流程 73
3.4 需求預測偏差的衡量方法 75
3.4.1 預測精度的幾種定義 75
3.4.2 多個產(chǎn)品的預測精度加權(quán) 76
3.4.3 如何設定預測考核目標 76
第4章 主生產(chǎn)計劃與物料計劃改善方法 78
4.1 備庫制產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃 78
4.1.1 設定合理的備庫制產(chǎn)品的訂單交期與交付率考核 79
4.1.2 如何設定備庫制產(chǎn)品的成品安全庫存 79
4.1.3 備庫制產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃的計算模型 80
4.1.4 建立仿真模型分析成品安全庫存，預測，訂單與成品交付率的關系 81
4.1.5 物料短缺對主計劃排產(chǎn)的制約 81
4.1.6 以橙汁公司為例計算的生產(chǎn)經(jīng)濟批量，設備需求數(shù)量 82
4.2 訂單制產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃方法 87
4.2.1 訂單接收與可行的交期承諾 88
4.2.2 訂單評審流程 88
4.2.3 緊急周期訂單的應對 89
4.3 物料采購計劃：合理的安全庫存與采購批量來滿足生產(chǎn)需求與降低成本 92
4.3.1 物料計劃的三種典型模式 92
4.3.3 合理設定物料的安全庫存 97
第5章 縮短生產(chǎn)交期與提升關鍵資源效率 100
5.1 主計劃分解為車間的產(chǎn)出計劃 100
5.2 車間周期縮短-基于價值流的分析和改善 103
5.2.1 什么是企業(yè)的價值流 103
5.2.2 如何區(qū)分企業(yè)增值與非增值 103
5.2.3 價值流程圖的創(chuàng)立與在企業(yè)供應鏈改善的應用 104
5.3 關鍵資源的全面效率（OPE）管理模式 113
5.3.1 明確可量化的關鍵指標是企業(yè)經(jīng)營成功的關鍵 113
5.3.2 效率的關鍵指標OPE/OEE構(gòu)成 114
5.3.3 企業(yè)如何有效的提升OPEOEE效率的水平 117
5.3.4 企業(yè)有效提升OPE/OEE效率十步法 118
5.4 如何進行人員效率管理 129
5.4.1 什么是人機操作分析 130
5.4.2 人機工程學的思維和發(fā)展 130
5.4.3 人機工程學特點 131
5.4.4 人機匹配中人與機工作分配的一般原則 131
5.4.5 人機作業(yè)分析的主要過程 132
5.4.6 人機作業(yè)分析的用途 133
5.4.7 人機配比案例 133
第6章 成品物流改善方法 138
6.1 成品物流的管理內(nèi)容，常見問題與改善目標 140
6.1.1 成品銷售物流管理的核心內(nèi)容 140
6.1.2 制造企業(yè)銷售物流管理存在的常見問題及原因分析 143
6.1.3 制造企業(yè)成品物流改善的目標 146
6.2 構(gòu)建集成的物流組織與多維度的物流績效 150
6.2.1 構(gòu)建集成的物流組織 150
6,2.2 五維度的物流績效測量 156
6.3 物流系統(tǒng)規(guī)劃 157
6.3.1 成品物流配送網(wǎng)絡規(guī)劃 158
6.3.2 成品運輸規(guī)劃 160
6.3.3 設施和設備規(guī)劃 162
6.3.4 優(yōu)化財務管理，推進業(yè)財融合 166
6.4 倉儲管理提升 168
6.4.1 制造企業(yè)與流通企業(yè)的倉儲管理要求異同 168
6.4.2 自營，租賃和第三方倉儲管理的特點 169
6.4.3 倉儲作業(yè)工時測定與人員需求測算 173
6.5物流服務商管理提升 176
6.5.1物流服務商要素分析 176
6.5.2物流服務商管理要求 177