戰(zhàn)略執(zhí)行力：將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果的管理實(shí)踐

目錄
第 1 章 戰(zhàn)略與執(zhí)行
1．1　戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用　2
1．1．1　戰(zhàn)略的認(rèn)知誤區(qū)　2
1．1．2　什么是戰(zhàn)略　4
1．1．3　戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展　6
1．2　戰(zhàn)略落地的困境　7
1．2．1　戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確　8
1．2．2　戰(zhàn)略分解不到位　9
1．2．3　缺乏有效的執(zhí)行系統(tǒng)　11
1．3　從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略解碼　12
1．3．1　做好市場(chǎng)洞察，把握機(jī)會(huì)點(diǎn) 　13
1．3．2　管理業(yè)務(wù)組合，塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　17
1．3．3　戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)　20
1．3．4　將戰(zhàn)略解碼成行動(dòng)與責(zé)任　23
1．4　構(gòu)建組織執(zhí)行力　25
1．4．1　沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力　25
1．4．2　組織執(zhí)行力低下的原因　26
1．4．3　戰(zhàn)略執(zhí)行力的框架模型　28
第 2 章 共啟愿景
2．1　共同的愿景和使命　32
2．1．1　明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的　32
2．1．2　澄清共同愿景　34
2．1．3　制定分階段的目標(biāo)　36
2．2　領(lǐng)導(dǎo)力是根本　38
2．2．1　領(lǐng)導(dǎo)者要引領(lǐng)方向　39
2．2．2　領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力　41
2．2．3　領(lǐng)導(dǎo)力塑造組織氛圍　43
2．3　價(jià)值觀是基礎(chǔ)　44
2．3．1　價(jià)值觀是組織的核心和靈魂　45
2．3．2　用價(jià)值觀統(tǒng)一員工思想　48
2．3．3　領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭踐行價(jià)值觀　49
2．4　價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則　51
2．4．1　將價(jià)值觀解讀為具體的行為標(biāo)準(zhǔn)　52
2．4．2　畫定行為紅線，明確游戲規(guī)則　53
2．4．3　將價(jià)值觀納入績(jī)效考核體系　55
2．5　用文化保障執(zhí)行力　57
2．5．1　思想文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)　57
2．5．2　重視文化建設(shè)，激發(fā)組織活力　59
2．5．3　強(qiáng)化文化信念，統(tǒng)一奮斗方向　61
第 3 章 組織與權(quán)責(zé)
3．1　面向客戶隨時(shí)調(diào)整陣形　64
3．1．1　組織結(jié)構(gòu)類型及未來發(fā)展趨勢(shì)　64
3．1．2　組織結(jié)構(gòu)要匹配企業(yè)戰(zhàn)略　68
3．1．3　組織變革要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向　70
3．2　簡(jiǎn)化不必要的管理層級(jí)　73
3．2．1　設(shè)計(jì)組織層級(jí)的原則和依據(jù)　73
3．2．2　減少管理層次，增加管理跨度　75
3．2．3　壓縮決策點(diǎn)，提升組織運(yùn)行效率　76
3．3　按流程來確定責(zé)權(quán)利　78
3．3．1　構(gòu)建對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制　78
3．3．2　將流程責(zé)任轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核指標(biāo)　81
3．3．3　合理授權(quán)，保障流程責(zé)任的履行 　83
3．4　提高組織的敏捷性　85
3．4．1　一線組織精兵化，呼喚炮火　85
3．4．2　后方平臺(tái)化，提供火力支援　87
3．4．3　堅(jiān)持矩陣式管理，保持作戰(zhàn)能力　89
3．5　構(gòu)建戰(zhàn)略管理支撐系統(tǒng)　91
3．5．1　構(gòu)建管理體系大平臺(tái)　91
3．5．2　打造交付與服務(wù)平臺(tái)　92
3．5．3　建立信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)　95
第 4 章 從戰(zhàn)略到計(jì)劃
4．1　戰(zhàn)略解碼的方法與工具　100
4．1．1　戰(zhàn)略解碼的價(jià)值和意義　100
4．1．2　戰(zhàn)略解碼的基本原則　101
4．1．3　戰(zhàn)略解碼工具――平衡計(jì)分卡　103
4．2　設(shè)計(jì)組織 KPI 的集合　106
4．2．1　明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義　106
4．2．2　識(shí)別 CSF，制定戰(zhàn)略地圖　107
4．2．3　基于戰(zhàn)略地圖，導(dǎo)出戰(zhàn)略 KPI　110
4．3　將戰(zhàn)略解碼到各個(gè)部門 　113
4．3．1　提煉組織年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵任務(wù)　113
4．3．2　明確各關(guān)鍵任務(wù)間的依賴關(guān)系　114
4．3．3　制定部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和績(jī)效目標(biāo)　116
4．4　組織績(jī)效分解到個(gè)人　119
4．4．1　簽訂個(gè)人績(jī)效承諾書　119
4．4．2　將個(gè)體績(jī)效與組織績(jī)效捆綁　121
4．4．3　實(shí)現(xiàn)對(duì)總體戰(zhàn)略的有效支撐　123
4．5　重點(diǎn)工作項(xiàng)目化管理　125
4．5．1　以項(xiàng)目為中心開展工作　125
4．5．2　明確項(xiàng)目范圍與目標(biāo)　127
4．5．3　選擇合適的人組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)　128
4．6　工作任務(wù)的計(jì)劃實(shí)施　131
4．6．1　分解與細(xì)化關(guān)鍵任務(wù)　132
4．6．2　制訂工作進(jìn)度計(jì)劃　133
4．6．3　完善風(fēng)險(xiǎn)管控計(jì)劃　134
第 5 章 流程化運(yùn)作
5．1　聚焦業(yè)務(wù)規(guī)劃流程體系　138
5．1．1　建設(shè)面向客戶的流程化組織　138
5．1．2　流程要完整地反映業(yè)務(wù)本質(zhì)　140
5．1．3　圍繞最大價(jià)值流設(shè)計(jì)流程分支　143
5．2　實(shí)現(xiàn)端到端的流程貫通　145
5．2．1　流程化管理的目的是提高效率　145
5．2．2　遵循端到端的流程設(shè)計(jì)思想　147
5．2．3　分析關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)完整流程　150
5．3　規(guī)范化的流程管理　152
5．3．1　將重復(fù)的流程標(biāo)準(zhǔn)化　152
5．3．2　維護(hù)流程的權(quán)威性　154
5．3．3　強(qiáng)化遵從流程的規(guī)則意識(shí)　156
5．4　強(qiáng)化流程執(zhí)行力　158
5．4．1　讓流程執(zhí)行者參與流程設(shè)計(jì)　158
5．4．2　制訂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虉?zhí)行計(jì)劃　160
5．4．3　流程執(zhí)行中的閉環(huán)管理　161
5．5　流程檢查與不斷優(yōu)化 　163
5．5．1　成立專業(yè)的流程審計(jì)團(tuán)隊(duì)　163
5．5．2　構(gòu)建流程異常預(yù)警機(jī)制　165
5．5．3　利用 ECRS 法簡(jiǎn)化工作流程　167
第 6 章 協(xié)同作戰(zhàn)
6．1　連接個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的成功　172
6．1．1　讓成員明白團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值　172
6．1．2　倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，以團(tuán)隊(duì)利益為先　173
6．1．3　團(tuán)隊(duì)的成功就是個(gè)人的成功　175
6．2　將責(zé)任層層分解到位　176
6．2．1　明確分工，保持行動(dòng)一致　176
6．2．2　發(fā)揮每個(gè)人的能動(dòng)性　179
6．2．3　合理授權(quán)，強(qiáng)化責(zé)任感　181
6．3　建立高效協(xié)同機(jī)制　182
6．3．1　打破部門壁壘，協(xié)同作戰(zhàn)　183
6．3．2　營(yíng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境　186
6．4　實(shí)現(xiàn)有效溝通與協(xié)調(diào)　190
6．4．1　建立多維度信息溝通渠道　190
6．4．2　在平等的環(huán)境下進(jìn)行溝通　192
6．4．3　管理者要善于傾聽員工的心聲　193
6．5　注重團(tuán)隊(duì)成員的共同成長(zhǎng)　195
6．5．1　打造一支學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)　196
6．5．2　鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員不斷改善　198
6．5．3　及時(shí)分享經(jīng)驗(yàn)，共同進(jìn)步　199
6．6　營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍　200
6．6．1　重視團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)　201
6．6．2　用榜樣傳遞積極能量　202
第 7 章 督導(dǎo)與改進(jìn)
7．1　識(shí)別任務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn) 　206
7．1．1　通過判斷樹識(shí)別關(guān)鍵控制點(diǎn)　206
7．1．2　圍繞核心需求確定關(guān)鍵控制點(diǎn)　207
7．1．3　將關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行可視化呈現(xiàn)　208
7．2　動(dòng)態(tài)監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行過程　210
7．2．1　戰(zhàn)略執(zhí)行過程要監(jiān)控到位　210
7．2．2　選擇合適的戰(zhàn)略監(jiān)控方式　211
7．2．3　以過程檢查對(duì)執(zhí)行進(jìn)度全程監(jiān)控　213
7．3　完善匯報(bào)與反饋機(jī)制　215
7．3．1　讓信息充分地流動(dòng)起來　215
7．3．2　及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)工作　216
7．3．3　積極地為下屬提供反饋信息　218
7．4　戰(zhàn)略評(píng)估與優(yōu)化改進(jìn)　219
7．4．1　定期審視戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性　220
7．4．2　階段性復(fù)盤，不斷調(diào)整和優(yōu)化　221
第 8 章 績(jī)效牽引奮斗
8．1　圍繞客戶開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)　224
8．1．1　能夠創(chuàng)造價(jià)值才有存在的必要　224
8．1．2　對(duì)客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績(jī)效　225
8．1．3　讓面向客戶的貢獻(xiàn)者晉升與發(fā)財(cái)　227
8．2　評(píng)價(jià)以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向　228
8．2．1　加班和艱苦奮斗是兩碼事　229
8．2．2　以成果為導(dǎo)向考核員工　230
8．2．3 尊重結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)有成果的人　232
8．3　績(jī)效過程溝通與輔導(dǎo)　233
8．3．1　用績(jī)效溝通促進(jìn)員工成長(zhǎng)　234
8．3．2　有針對(duì)性地實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)　236
8．3．3　績(jī)差人員的改進(jìn)計(jì)劃　237
8．4　價(jià)值分配上要拉開差距　239
8．4．1　保持相對(duì)公平，突出按勞分配　239
8．4．2　打破平衡，用差距激勵(lì)員工奮斗　241
8．4．3　待遇向成功者傾斜，向奮斗者傾斜　242
8．5　精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)并重　243
8．5．1　用榮譽(yù)感激發(fā)員工責(zé)任感　244
8．5．2　加強(qiáng)人文關(guān)懷，讓人才留得住　245
8．5．3　開展各類活動(dòng)，豐富員工生活　246
第 9 章 激活人才
9．1　人力資本助推戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)　250
9．1．1　將人力資本放在優(yōu)先發(fā)展的位置　250
9．1．2　圍繞戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃　251
9．1．3　內(nèi)生外引，聚集優(yōu)秀人才　253
9．2　貫徹人才選拔制　255
9．2．1　基于任職資格選拔人才　255
9．2．2　根據(jù)崗位素質(zhì)模型匹配人才　256
9．2．3　用選拔制讓員工主動(dòng)成長(zhǎng)　258
9．3　明確人才任用理念 　260
9．3．1　用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備　260
9．3．2　用末尾淘汰制傳遞壓力　261
9．3．3　給予人才試錯(cuò)的機(jī)會(huì)　263
9．4　圍繞業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才能力　264
9．4．1　盤點(diǎn)人才能力，找出差距　264
9．4．2　訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，為人才賦能　266
9．4．3　用優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人　267
9．5　建立人才流動(dòng)的保障機(jī)制　269
9．5．1　建立內(nèi)部人才市場(chǎng)　269
9．5．2　用崗位輪換加強(qiáng)人員流動(dòng)　270
9．5．3　推行能上能下的人才管理制度　272
參考文獻(xiàn)　274