華為績(jī)效管理：引爆組織活力的價(jià)值管理體系

目錄
第 1 章　華為高績(jī)效文化
1．1　以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本 3
1．1．1　以客戶(hù)為中心是一切工作的根本　3
1．1．2　優(yōu)秀人才的奮斗是高績(jī)效的保障　6
1．1．3　人力資源體系建設(shè)要支撐以?shī)^斗者為本　8
1．2　長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗文化 10
1．2．1　人人都可以成為奮斗者　10
1．2．2　不被成功迷惑，堅(jiān)持思想上艱苦奮斗　12
1．3　融入團(tuán)隊(duì)，積極參與群體奮斗 14
1．3．1　個(gè)人奮斗要融入團(tuán)隊(duì)　15
1．3．2　取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)　16
1．3．3　不只有個(gè)人的英雄，更有團(tuán)隊(duì)的成功　17
1．4　奮斗者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào) 20
1．4．1　有欲而剛：管理就是管欲望　20
1．4．2　絕不讓雷鋒吃虧，奮斗者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)　22
1．4．3　對(duì)最佳角色在最佳貢獻(xiàn)時(shí)間段給予最佳回報(bào)　24
1．5　責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，差異化激勵(lì) 26
1．5．1　強(qiáng)化責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理　26
1．5．2　用“三高機(jī)制”催生行動(dòng)力　28
1．5．3　差異化激勵(lì)，奮斗者也要分出一二三　30
第 2 章　導(dǎo)向客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造
2．1　以客戶(hù)為中心，持續(xù)滿(mǎn)足客戶(hù)需求 35
2．1．1　客戶(hù)需求是產(chǎn)品的路標(biāo)　35
2．1．2　讓組織績(jī)效目標(biāo)支撐滿(mǎn)足客戶(hù)需求　37
2．1．3　以強(qiáng)大的“鐵三角”組織快速響應(yīng)客戶(hù)需求　40
2．2　為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，與客戶(hù)共同成長(zhǎng) 42
2．2．1　對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績(jī)效　42
2．2．2　堅(jiān)定不移地為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值　44
2．2．3　與客戶(hù)結(jié)成生命共同體共同成長(zhǎng)　45
2．3　始終聚焦客戶(hù)，做大市場(chǎng)規(guī)模 47
2．3．1　始終堅(jiān)持以客戶(hù)為中心　48
2．3．2　用耐心與堅(jiān)韌贏得客戶(hù)信任　50
2．3．3　細(xì)分客戶(hù)，從撕開(kāi)口子到做大市場(chǎng)規(guī)?！?2
2．4　圍繞客戶(hù)滿(mǎn)意度，用心做好服務(wù) 54
2．4．1　提供貼近服務(wù)，及時(shí)響應(yīng)客戶(hù)　54
2．4．2　把客戶(hù)真正當(dāng)作上帝，用心做好服務(wù)　56
2．4．3　專(zhuān)注于細(xì)節(jié)，圍繞客戶(hù)滿(mǎn)意度開(kāi)展工作　58
2．5　讓面向客戶(hù)的貢獻(xiàn)者“升官發(fā)財(cái)” 60
2．5．1　價(jià)值創(chuàng)造，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向　60
2．5．2　對(duì)員工的評(píng)價(jià)看貢獻(xiàn)，而不是看加班加點(diǎn)　61
2．5．3　重點(diǎn)激勵(lì)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)者　63
2．6　圍繞商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，技術(shù)與市場(chǎng)要擰
麻花 64
2．6．1　做“工程商人”，工作以商品化為導(dǎo)向　64
2．6．2　圍繞客戶(hù)需求創(chuàng)新，領(lǐng)先市場(chǎng)半步　66
2．6．3　面向價(jià)值創(chuàng)造，技術(shù)與市場(chǎng)要擰麻花　68
第３章　績(jī)效目標(biāo)圍繞戰(zhàn)略達(dá)成
3．1 持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)能力 73
3．1．1　提高貢獻(xiàn)利潤(rùn)率，保持長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)　73
3．1．2　增加土壤肥力，持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)　76
3．1．3　建立均衡的管理體系，有效支撐經(jīng)營(yíng)　77
3．2　圍繞企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效 79
3．2．1　深入洞察市場(chǎng)，理解戰(zhàn)略目標(biāo)　79
3．2．2　明確當(dāng)前和未來(lái)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)　82
3．2．3　組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效緊緊圍繞戰(zhàn)略　83
3．3　將戰(zhàn)略解碼到組織目標(biāo)中 　85
3．3．1　遵循平衡計(jì)分原則，保證戰(zhàn)略目標(biāo)承接　85
3．3．2　抓住關(guān)鍵成功要素，設(shè)計(jì)相應(yīng)的衡量指標(biāo) 　89
3．3．3　重點(diǎn)工作任務(wù)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的抓手　91
3．4　讓部門(mén)主管為組織績(jī)效負(fù)責(zé) 92
3．4．1　組織績(jī)效與管理者個(gè)人績(jī)效的關(guān)系　93
3．4．2　部門(mén)主管要輔導(dǎo)下屬制定績(jī)效目標(biāo)　95
3．4．3　強(qiáng)化奮斗者精神，落實(shí)目標(biāo)責(zé)任　96
3．5　個(gè)體目標(biāo)要支撐組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 97
3．5．1　讓員工充分理解組織目標(biāo)　98
3．5．2　將個(gè)體績(jī)效與組織績(jī)效捆綁起來(lái)　99
3．5．3　個(gè)人績(jī)效目標(biāo)根據(jù)崗位不同差異化　101
第４章　組織績(jī)效過(guò)程管理
4．1　組織績(jī)效管理的關(guān)鍵 107
4．1．1　完善組織績(jī)效管理體系　107
4．1．2　上下對(duì)齊，層層支撐到位　109
4．1．3　橫向協(xié)同：業(yè)務(wù)績(jī)效與流程績(jī)效并存　110
4．2　建立高效協(xié)同機(jī)制 112
4．2．1　任務(wù)型組織的績(jī)效管理　113
4．2．2　通過(guò)跨部門(mén)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全流程
協(xié)作　114
4．2．3　不同單元價(jià)值定位差異化承接組織績(jī)效　117
4．3　績(jī)效過(guò)程管理的例行化 118
4．3．1　績(jī)效過(guò)程管理是績(jī)效結(jié)果達(dá)成的有力保障　119
4．3．2　績(jī)效過(guò)程管理是例行工作　121
4．3．3　組織月度、季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)　122
4．4　關(guān)鍵項(xiàng)目或工作任務(wù)的管理 123
4．4．1　關(guān)鍵項(xiàng)目或任務(wù)的實(shí)施路徑或計(jì)劃分解　123
4．4．2　關(guān)鍵項(xiàng)目或任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控　126
4．4．3　強(qiáng)化關(guān)鍵項(xiàng)目或任務(wù)成功的關(guān)鍵行為　127
第 5 章　績(jī)效輔導(dǎo)與溝通
5．1　肩負(fù)起績(jī)效教練的責(zé)任 131
5．1．1　管理者對(duì)員工績(jī)效的影響　131
5．1．2　直接主管要負(fù)起績(jī)效教練的責(zé)任　133
5．1．3　直接主管教練式輔導(dǎo)，激發(fā)員工潛能　135
5．2　做好績(jī)效反饋與溝通 138
5．2．1　績(jī)效輔導(dǎo)例行化　138
5．2．2　通過(guò)績(jī)效反饋激勵(lì)員工　140
5．2．3　用績(jī)效溝通促進(jìn)員工成長(zhǎng)　142
5．3　績(jī)效輔導(dǎo)重點(diǎn)要關(guān)注前后 20% 的人 143
5．3．1　識(shí)別每個(gè)人的績(jī)效水平　143
5．3．2　關(guān)鍵人才的績(jī)效反饋與溝通　145
5．3．3　績(jī)效未達(dá)標(biāo)的 PIP 溝通計(jì)劃　147
5．4　因人而異的績(jī)效輔導(dǎo) 149
5．4．1　績(jī)效輔導(dǎo)中的注意事項(xiàng)　149
5．4．2　針對(duì)不同問(wèn)題給予有針對(duì)性的輔導(dǎo)　151
5．4．3　不同性格的員工績(jī)效溝通與反饋策略　153
第６章　績(jī)效評(píng)價(jià)與考核
6．1　績(jī)效評(píng)價(jià)主體責(zé)任 157
6．1．1　基于企業(yè)價(jià)值的評(píng)價(jià)體系　157
6．1．2　直接主管是價(jià)值評(píng)價(jià)的第一責(zé)任人　159
6．1．3　明確績(jī)效評(píng)價(jià)各方的責(zé)任　161
6．2　效率優(yōu)先，兼顧公平 164
6．2．1　績(jī)效評(píng)價(jià)與公平公正　164
6．2．2　努力者機(jī)會(huì)均等，是金子總會(huì)發(fā)光　166
6．2．3　績(jī)效評(píng)價(jià)不能只關(guān)注短期，而要關(guān)注持續(xù)性　167
6．3　績(jī)效評(píng)價(jià)專(zhuān)注于貢獻(xiàn) 168
6．3．1　績(jī)效評(píng)價(jià)，以創(chuàng)造價(jià)值為準(zhǔn)　168
6．3．2　沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值就是沒(méi)有績(jī)效　170
6．3．3　戰(zhàn)略貢獻(xiàn)納入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)范疇　172
6．4　分層分級(jí)的績(jī)效考核 174
6．4．1　絕對(duì)考核與相對(duì)考核相結(jié)合　174
6．4．2　高層管理者的績(jī)效考核機(jī)制　175
6．4．3　員工的績(jī)效考核機(jī)制　177
6．5　績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用 179
6．5．1　績(jī)效考核結(jié)果公開(kāi)　180
6．5．2　績(jī)效考核結(jié)果的溝通管理　182
6．5．3　績(jī)效考核等級(jí)劃分與結(jié)果應(yīng)用　185
第 7 章　薪酬福利導(dǎo)向沖鋒
7．1　華為分配體系與薪酬包結(jié)構(gòu) 191
7．1．1　貫徹“同貢獻(xiàn)同報(bào)酬”的分配體系　191
7．1．2　華為薪酬包結(jié)構(gòu)、薪酬定位與調(diào)整　194
7．1．3　戰(zhàn)略補(bǔ)貼不計(jì)入部門(mén)成本　198
7．2　推行獲取分享制，多勞多得 199
7．2．1　推行“自下而上”的獲取分享制　200
7．2．2　給奮斗者“加滿(mǎn)油”，保持奮斗熱情　202
7．2．3　多做貢獻(xiàn)，多拿年終獎(jiǎng)和項(xiàng)目獎(jiǎng)　204
7．3　打破平衡，價(jià)值分配上拉開(kāi)差距 207
7．3．1　價(jià)值分配上要打破平衡　208
7．3．2　拉開(kāi)員工之間的收入差距　210
7．3．3　讓拉車(chē)的人比坐車(chē)的人拿得多　212
7．4　基層員工也要獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬 214
7．4．1　價(jià)值分配要照顧到企業(yè)的每個(gè)角落　214
7．4．2　給應(yīng)屆生開(kāi)出高于行業(yè)水平的薪酬　216
7．4．3　讓平凡的崗位發(fā)生不平凡的改變　217
7．5　員工持股制：財(cái)聚人散，財(cái)散人聚 219
7．5．1　員工持股計(jì)劃的演變　219
7．5．2　時(shí)間單位計(jì)劃的推出　221
7．5．3　持續(xù)優(yōu)化激勵(lì)制度，保障作戰(zhàn)隊(duì)伍　224
7．6　明確福利的保障意圖，控制福利成本 226
7．6．1　完善員工的福利保障體系　226
7．6．2　福利制度不能導(dǎo)向太平主義　228
7．6．3　福利保障要向艱苦區(qū)域傾斜　230
第 8 章　多元化的精神激勵(lì)
8．1　用榮譽(yù)感激發(fā)更大的責(zé)任感 235
8．1．1　用好集體與個(gè)人的榮譽(yù)感　235
8．1．2　奮斗的背后是希望和快樂(lè)　237
8．1．3　奮斗是為了讓你們站在成功的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上　238
8．2　敢于表彰，讓遍地英雄下夕煙 240
8．2．1　把英雄的盤(pán)子劃大，敢于表彰　240
8．2．2　“給艱苦地區(qū)的奮斗者發(fā)個(gè)紀(jì)念章”　243
8．2．3　把最高榮譽(yù)獎(jiǎng)?lì)C給有大貢獻(xiàn)的人　244
8．3　在欣賞和寬容中不斷成長(zhǎng) 245
8．3．1　欣賞優(yōu)點(diǎn)，包容差異性　246
8．3．2　寬容，是走向成功之道　247
8．3．3　在不斷試錯(cuò)中成長(zhǎng)為英雄　249
8．4　用好負(fù)向激勵(lì)，激發(fā)員工斗志 250
8．4．1　用自我批判激發(fā)員工改進(jìn)　250
8．4．2　用“最差獎(jiǎng)大會(huì)”強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)　252
8．4．3　負(fù)向激勵(lì)對(duì)管理者也同樣適用　253
8．5　組織對(duì)干部和員工要有人文關(guān)懷 254
8．5．1　真誠(chéng)而不打折扣的溝通　254
8．5．2　協(xié)助下屬解決各種難題　255
8．5．3　尊重知識(shí)，尊重個(gè)性　257
8．6　開(kāi)展各類(lèi)活動(dòng)，豐富組織生活 258
8．6．1　組織家屬隨行，感受親情文化　258
8．6．2　開(kāi)展有意義的紀(jì)念活動(dòng)　260
8．6．3　從艱苦的環(huán)境中找到快樂(lè)　261
第 9 章　用機(jī)會(huì)牽引和激活人才
9．1　給機(jī)會(huì)、給通道，牽引人才發(fā)展 265
9．1．1　機(jī)會(huì)牽引人才，讓人才脫穎而出　265
9．1．2　三優(yōu)先三鼓勵(lì)政策　267
9．1．3　炸開(kāi)金字塔塔尖，讓人才倍出　269
9．2　融入公司，與公司共同成長(zhǎng) 271
9．2．1　融小我于大我，適應(yīng)公司管理變革　271
9．2．2　干一行、愛(ài)一行，成為一個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家　272
9．2．3　將轉(zhuǎn)身視為職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)　274
9．3　英雄是上甘嶺上打出來(lái)的 275
9．3．1　堅(jiān)持到底就是勝利　276
9．3．2　出成績(jī)的地方也要出人才　278
9．4　實(shí)施能上能下和末位淘汰機(jī)制 280
9．4．1　干部不能終身制，要能上能下　280
9．4．2　實(shí)施末位淘汰制，讓惶者生存　281
9．4．3　鏟除平庸干部，用人力資源管理抵御外部
打壓　283
9．5　崗位輪換和易崗易薪，向太平意識(shí)宣戰(zhàn) 285
9．5．1　定期輪崗，保障組織活力　285
9．5．2　易崗易薪，適配崗位價(jià)值　287
9．5．3　和公司共患難，自愿降薪度過(guò)冬天　288
9．6　在自我批判中，不斷超越自我 289
9．6．1　在自我批判中成長(zhǎng)　289
9．6．2　不斷清零，不斷超越自我　291
9．6．3　一杯咖啡吸收宇宙能量　292
參考文獻(xiàn) 295