激勵與績效 員工激勵多樣化方案

目 錄
第1章 激勵模式 1
導(dǎo)論 // 2
雙因素理論 // 3
兩個關(guān)鍵因素和高潛激勵因素模型（HPMI）動機(jī)測試 // 6
需求層次理論 // 8
小結(jié) // 10
第2章 代際差異 13
導(dǎo)論 // 14
案例研究 // 16
代際差異理論 // 17
代溝神話 // 20
老員工 // 22
追根溯源 // 24
時代背景與環(huán)境 // 25
代際差異的HPMI分值 // 27
小結(jié) // 29
第3章 壓力的生物學(xué)原理 31
導(dǎo)論 // 32
工作壓力 // 34
壓力的生物學(xué)原理 // 38
壓力與壓力源 // 40
小結(jié)與注意事項 // 46
第4章 動機(jī) 49
導(dǎo)論 // 50
測試與特征評估 // 50
值得注意的測評細(xì)則 // 53
定性研究 // 57
一家成功的測評公司 // 61
就業(yè)公平與標(biāo)準(zhǔn)化招聘 // 62
小結(jié) // 69
第5章 溝通 71
導(dǎo)論 // 72
肢體語言 // 73
正式溝通與對話類型 // 78
電子郵件強(qiáng)迫癥 // 80
短信等工具 // 83
表情符號、動態(tài)圖、象形文字 // 85
午餐時的面談 // 89
錯失的機(jī)會 // 91
績效評估與定期檢查 // 93
第6章 內(nèi)在動機(jī) 95
導(dǎo)論 // 96
什么是好工作 // 97
工作的動力 // 103
工作的能量或精力 // 105
心流 // 107
如何培養(yǎng)激情、積蓄能量、提高工作效能 // 108
金錢、外在與內(nèi)在動機(jī) // 110
小結(jié) // 114
第7章 工作敬業(yè)度、組織健康與組織文化 115
導(dǎo)論 // 116
績效錯覺：與現(xiàn)實脫軌 // 118
在家辦公的注意事項 // 120
瑞安公司的案例：完全的靈活性 // 123
組織文化 // 126
組織健康 // 128
古怪的選擇：行走的會議 // 130
小結(jié) // 131
第8章 外在動機(jī)與獎勵 133
導(dǎo)論 // 134
從具體到抽象的獎勵 // 135
需要 // 141
對名譽的渴望、自戀 // 142
認(rèn)可與認(rèn)可計劃 // 145
對結(jié)果的認(rèn)知對比 // 147
不同動機(jī)導(dǎo)致的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量對比 // 150
小結(jié) // 151
第9章 文化與價值觀 153
導(dǎo)論 // 154
文化與文化變革 // 154
兩個案例 // 158
組織、團(tuán)隊與個人的價值觀 // 166
實踐案例 // 169
第10章 動機(jī)差距的重要性 173
導(dǎo)論 // 174
動機(jī)差距 // 174
千禧一代的動機(jī) // 177
小結(jié) // 181
第11章 外包動機(jī) 183
導(dǎo)論 // 184
分包案例 // 185
零時工合同 // 186
技術(shù)參數(shù) // 188
接班計劃例證 // 191
小結(jié) // 193
第12章 黑暗面及破壞性動機(jī) 195
導(dǎo)論 // 196
黑幫、邪教和恐怖組織 // 196
有毒組織的手段 // 200
誤導(dǎo)性動機(jī) // 201
組織防御機(jī)制 // 203
三種黑暗因素與動機(jī) // 206
最優(yōu)化與自適應(yīng)黑暗面 // 209
小結(jié) // 210
第13章 最佳實踐案例與最差實踐案例 213
導(dǎo)論 // 214
警示案例：安然與破壞性組織文化 // 215
最佳實踐案例1：G Adventures // 219
最佳實踐案例2：瑞安公司 // 221
小結(jié) // 228
致 謝 231
譯者序 233