可視化4.0：物聯(lián)網(wǎng)時代日本制造企業(yè)如何恢復盈利能力

序 章 “工業(yè)4．0”就是“可視化4．0”

日本制造業(yè)的巨大變化/ 3
重新定義“創(chuàng)”“作”“造”/ 5
通過物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)生產(chǎn)一線的“可視化”迫在眉睫/ 9
“標準化”和“暗箱化”的角力/ 11
將來的工廠會越來越相似/ 13
與其考慮“生產(chǎn)什么”，不如考慮“如何獲得盈利”/ 15
從一次性買賣模式到共享模式/ 16
聚焦于本公司的優(yōu)勢/ 19
導入企業(yè)資源計劃系統(tǒng)時發(fā)生的事/ 20
“工業(yè)4．0”其實是制造業(yè)整體的可視化/ 21
可視化的幾個發(fā)展階段/ 23

第一章\t可視化1．0 成本可視化
\t——掌握盈利的結構

企業(yè)的“成本可視化”出了什么問題/ 29
成本的發(fā)生時點和決策時機存在時間差/ 34
以工時為基礎計算成本/ 37
物聯(lián)網(wǎng)推動“全民皆知的ABC時代”/ 42
根據(jù)成本結構區(qū)分核心產(chǎn)品和非核心產(chǎn)品/ 45
根據(jù)虧損類型改變研討課題/ 47
根據(jù)企業(yè)的理念和業(yè)務特性制定績效指標/ 50
不看產(chǎn)品的生命周期則無法了解盈利狀況/ 52
盈利不是一線團隊的問題，而是經(jīng)營的問題/ 56

第二章\t可視化2．0 流程可視化
\t——重新審視價值鏈的上游部分

重新思考日本制造業(yè)的優(yōu)勢/ 61
應對越來越細分的用戶需求/ 64
日本企業(yè)在盈利能力上步了歐美企業(yè)的后塵/ 66
自下而上尋求平衡點不再發(fā)揮預期的作用/ 70
尋求平衡點越來越難/ 71
收益和競爭力不一定一致/ 76
留下什么業(yè)務，外包什么業(yè)務/ 78
內(nèi)在競爭力和表面競爭力不一樣/ 79
以需求為導向策劃商品/ 82
產(chǎn)品策劃的推進方法/ 84
用VOC梳理用戶需求/ 87
產(chǎn)品導向和需求導向/ 90
用戶需求的優(yōu)先順序/ 92
有所側重有助于突顯產(chǎn)品的魅力/ 94
用QFD實現(xiàn)流程可視化/ 98
“通用設計”成為隱性成本的溫床/ 102
故障的預防/ 105
通過外包來聚焦本公司的優(yōu)勢/ 111
用設計結構矩陣實現(xiàn)流程順序的最優(yōu)化/ 114
跨越部門之間隔閡的“鏈接”/ 117

第三章\t可視化3．0 盈利點可視化
\t——“服務模式化”和物聯(lián)網(wǎng)

“工業(yè)4．0”的本質(zhì)含義/ 127
制造業(yè)逐步趨向服務模式化/ 130
有必要從重視利潤表轉(zhuǎn)換為重視資產(chǎn)負債表/ 132
家電領域中的廣闊前景/ 135
日本企業(yè)在將物聯(lián)網(wǎng)活用于運維方面行動遲緩/ 137
制造業(yè)全都會變成“地產(chǎn)地銷模式”嗎/ 140
“Tier0．5”供應商引領汽車行業(yè)/ 144
材料廠家勢頭正猛/ 149
如果客戶要求獲得企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)/ 152
企業(yè)能獲得哪些數(shù)據(jù)/ 154
維護和檢查服務是藏寶之地/ 158
采取開放/封閉戰(zhàn)略要知道應該保留哪些數(shù)據(jù)/ 160

第四章\t可視化4．0 實時動態(tài)可視化
\t——充分活用物聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)自動化

從實時動態(tài)可視化到實時控制/ 165
導入人工智能并不能一勞永逸/ 168
物聯(lián)網(wǎng)可以活用于各種不同的場景/ 172
匠人技術的數(shù)字化/ 176
半導體測試工序的半自動化/ 179
廠家與現(xiàn)實世界的交集決定勝負/ 183
最后的要塞是“各家各戶”/ 187
作為平臺運營商嶄露頭角的小松制作所/ 189
風險投資遇到失敗是正常的/ 191
為了不傷及人類而產(chǎn)生的成本/ 194
善于獲取數(shù)據(jù)和不善于獲取數(shù)據(jù)的公司/ 196
人的想象力可能成為瓶頸/ 199
“可視化4．0”是什么/ 202
“開放”公司/ 204

結 語\t重振日本制造業(yè)

日本制造的生產(chǎn)效率曾經(jīng)很高/ 213
“現(xiàn)實×嚴肅”的領域里，速度是關鍵/ 215