任正非商業(yè)的邏輯

第一章 制度大于一切，企業(yè)才能正向發(fā)展

建立人才培養(yǎng)機制，解決發(fā)展瓶頸／003
實行末位淘汰制，充分激活組織／007
任人唯賢，輪值CEO制／011
用基本工作法建立國際標準制度／014
任何人犯了錯都嚴懲不貸／017

第二章 企業(yè)文化是雙無形之手，決定企業(yè)能走多遠

企業(yè)愿景給發(fā)展目標插上夢的翅膀／021
“墊子文化”讓華為人銘記那些艱難死撐的歲月／024
不浮躁、不驕傲，堅持低調(diào)行事／027
對崗位負責，對自己負責／029

第三章 甄別人才，培養(yǎng)人才，任用人才

經(jīng)得住考驗的人才會被留用／035
不僅高投入培養(yǎng)新人，也要求老員工不斷充電／038
建立學習型組織，實行“低重心”戰(zhàn)略／042
華為找尋的人才到底是什么樣的／045
因為年輕，所以才大有可為／047

第四章 在激烈的市場競爭中殺出重圍

差點凍死在冬天的華為是如何回春的／053
“深淘灘，低作堰”，追求極致創(chuàng)造／057
以守為攻，將勢能輻射全國乃至全球／061
自主研發(fā)實力派產(chǎn)品，掌握核心技術／064
在保證質(zhì)量的前提下，橫掃海外市場／066
深挖用戶需求，提供有力的解決方案和服務／070

第五章 管理：一是管員工，二是謀發(fā)展

激活員工斗志，實現(xiàn)雙贏／075
保證一線人員充滿激情和活力／078
多個公司并購整合，解決現(xiàn)金流問題／080
要求員工從集體利益出發(fā)做事／084
提高管理的優(yōu)化和服務意識／087

第六章 解決公司發(fā)展中的內(nèi)部矛盾

解決產(chǎn)品投入成本與產(chǎn)出比問題／091
領導和員工都要自我批判，與環(huán)境相適應／094
做大做強不等同于擴張／096
確立績效考核法，縮減人員流動率／099

第七章 對公司領導層要嚴格要求

將多余領導組成數(shù)據(jù)庫小組／105
減淡領導人光環(huán)效應，一切按流程運作／109
強化終身學習意識，做學習型領導／112
領導者要有卓越能力和道德責任感／114
按績效、技能、資歷來考核領導／117
中高層要學習哲學，這樣才能更好地做決策／120

第八章 制定遠大的戰(zhàn)略規(guī)劃

攻占海外市場，實現(xiàn)全球布局／125
進入國際市場只是第一步／129
大數(shù)據(jù)時代，終端轉型迫在眉睫／132

第九章 危機無刻不在，驕兵必敗

對成功視而不見，有的只是危機感／137
建立一套危機預警系統(tǒng)／139
生存下去的條件是擁有市場／142
積極采取防范危機措施／145
成為危機中最大的受惠者／147

第十章 創(chuàng)新是企業(yè)做大做強的核心要點

在模仿的基礎上創(chuàng)新／151
高定位創(chuàng)新，再將收益投入到研發(fā)中／154
盲目、過度創(chuàng)新是不可取的／156
順時代發(fā)展而創(chuàng)新／160

第十一章 華為的經(jīng)營原則

用狼性信念克服困境／165
不單純強調(diào)利潤，要擔當起社會責任／168
堅持學習先進技術，不問主義和立場／171
盡可能地滿足客戶的需求／174
誠信做人，誠信做企業(yè)／176
愛祖國、愛人民、愛黨／179

第十二章 5200億收益背后的營銷心法

華為營銷法不止于“鐵三角、LTC流程”／185
打造全球標志性品牌效應／188
重視對銷售人員的專業(yè)培訓／191
國際化營銷和本土營銷大不同／193

第十三章 依形勢轉型，走在時代前列

從通信到互聯(lián)網(wǎng)／197
云計算時代2.0時代／201
運營商BG+企業(yè)BG+消費者BG／206
加快數(shù)字化轉型／208