輕流程 IT團隊的積分式績效管理

目錄
第1章 績效管理的本質(zhì)\t1
1．1 為什么要做績效管理\t1
1．2 團隊的效率困境\t2
1．3 “尋找最差者”的困境\t3
1．4 老員工困境\t4
1．5 員工群體的特點\t5
1．6 績效管理相關(guān)理論鋪墊\t6
1．6．1 平衡計分卡\t6
1．6．2 KPI\t7
1．6．3 目標管理\t7
1．7 一個小練習\t8
小結(jié)\t9
第2章 常見的績效考核方式\t11
2．1 考核方法\t11
2．2 考核流程\t14
2．3 考核周期\t16
2．4 績效結(jié)果\t17
2．5 結(jié)果告知\t20
2．6 末位淘汰\t21
小結(jié)\t23
第3章 團隊內(nèi)壓力系統(tǒng)的優(yōu)化\t25
3．1 團隊內(nèi)壓力系統(tǒng)面面觀\t25
3．1．1 不同類型的公司團隊面對的壓力\t25
3．1．2 不同層級面對的壓力\t30
3．2 壓力系統(tǒng)的優(yōu)化\t33
3．2．1 發(fā)現(xiàn)和形成多壓力源\t33
3．2．2 形成穩(wěn)定的壓力源，培養(yǎng)團隊習慣\t35
3．2．3 梳理壓力源，去掉沒必要的壓力\t36
3．2．4 讓工作進展清晰化，壓力明確\t36
3．2．5 公開、公平、公正也能產(chǎn)生壓力\t37
3．2．6 讓員工體驗管理者的壓力\t38
3．2．7 有選擇性地扛壓力\t38
3．2．8 給不同的員工定制化壓力\t39
3．2．9 引導(dǎo)員工產(chǎn)生自壓力\t39
3．2．10 做緩沖，防止壓力過大\t40
3．2．11 如果可能，給員工施加物質(zhì)上的壓力\t41
3．2．12 激發(fā)員工對抗壓力的斗志\t41
3．2．13 管理者的追求能轉(zhuǎn)化為員工的壓力\t42
小結(jié)\t42
第4章 積分式績效管理制度的設(shè)計思想\t45
4．1 積分式績效管理制度的設(shè)計要點\t46
4．1．1 積分大類和占比\t47
4．1．2 計分的準則\t52
4．1．3 日常工作計分的方法\t60
4．1．4 加分項\t66
4．1．5 獎勵分\t68
4．1．6 減分項\t71
4．1．7 不計分項\t72
4．1．8 對新人的保護\t73
4．1．9 實習生\t75
4．2 不同類別和級別的員工的區(qū)別對待\t75
4．2．1 不同級別的員工\t75
4．2．2 團隊內(nèi)的基層管理者\t76
4．3 和目標式績效管理的結(jié)合\t77
4．4 考核結(jié)果的影響范圍\t78
4．5 跨團隊的比較\t79
4．6 積分式績效管理和敏捷開發(fā)的關(guān)系\t81
小結(jié)\t82
第5章 積分式績效管理的設(shè)計流程\t85
5．1 管理者定初稿\t85
5．2 宣讀\t86
5．3 員工參與\t87
5．4 修改\t87
5．5 定稿\t88
5．6 周期性改進\t89
小結(jié)\t91
第6章 積分式績效管理制度的執(zhí)行\(zhòng)t93
6．1 分值預(yù)估\t93
6．2 堅持記錄\t96
6．3 全過程績效引導(dǎo)\t98
6．3．1 績效數(shù)據(jù)展示\t98
6．3．2 過程中績效談話\t99
6．3．3 懲戒式溝通\t100
6．4 項目分值統(tǒng)計\t101
6．5 管理者主觀評價\t102
6．6 員工互評\t103
6．6．1 調(diào)查問卷評分法\t104
6．6．2 談話法\t104
6．7 讓規(guī)則開花結(jié)果\t107
6．8 考核結(jié)果面談\t109
6．9 投入和產(chǎn)出的評估\t112
6．10 積分式績效管理的度量\t114
6．11 積分式績效管理的電子化\t115
6．11．1 系統(tǒng)設(shè)計\t115
6．11．2 系統(tǒng)實現(xiàn)\t117
6．12 應(yīng)對制度疲勞\t118
小結(jié)\t119
第7章 積分式績效管理的推演和注意事項\t121
7．1 梳理現(xiàn)有的績效管理制度\t121
7．2 推演\t122
7．3 制定過渡方案\t123
7．4 應(yīng)用積分式績效管理的注意事項\t123
7．5 積分式績效管理的應(yīng)用范圍\t126
小結(jié)\t128
第8章 積分式績效管理的設(shè)計案例\t129
8．1 案例：軟件測試工程師\t129
8．2 案例：軟件開發(fā)工程師\t131
8．3 案例：產(chǎn)品經(jīng)理\t133
8．4 案例：項目經(jīng)理\t135
8．5 案例：人力資源崗位\t136
8．6 案例：運營崗位\t137
8．7 跨部門的積分式績效管理\t138
8．8 一個積分式績效管理的應(yīng)用實例\t140
8．9 一個小練習\t146
小結(jié)\t147
第9章 積分式績效管理背后的管理學原理\t149
9．1 人對于自己參與過的事情會更加支持\t149
9．2 及時激勵的效果最好\t150
9．3 靠近實際的小目標會鼓舞人心\t151
9．4 規(guī)則的事先公開可達成心理契約\t152
9．5 被執(zhí)行的規(guī)則產(chǎn)生影響力\t152
9．6 用規(guī)則管人\t153
9．7 自組織團隊\t154
9．8 好的績效管理是引導(dǎo)\t154
9．9 管理者有自己的認知誤區(qū)\t155
9．10 管理沒有陰謀\t156
9．11 積分式績效管理模型\t157
小結(jié)\t159
第10章 僅有積分是不夠的\t161
10．1 樹立高績效的目標\t161
10．2 為高積分掃除障礙\t162
10．3 尊重和關(guān)心每一個人\t163
10．4 激情\t164
10．5 個人績效、團隊績效和公司績效的關(guān)系\t164
小結(jié)\t165
第11章 知名公司的績效管理和常見績效管理制度\t167
11．1 英特爾的比較評估法\t167
11．2 阿里巴巴的績效管理就是日常管理\t167
11．3 索尼的5P績效考核體系\t168
11．4 谷歌的OKR考核\t168
11．5 聯(lián)想的績效管理特色\t168
11．6 松下電器對管理層的“五力考核”\t169
11．7 通用（中國）的“又紅又專”\t169
小結(jié)\t170
附錄A 技術(shù)管理雜談\t171
A．1 團隊管理者要不要培養(yǎng)人\t171
A．2 團隊管理者要多大的權(quán)\t171
A．3 “90后”員工有多特別\t172
A．4 輪流得優(yōu)是不是不公平\t172
A．5 實行積分式績效管理會不會“大權(quán)旁落”\t172
A．6 管理是否存在灰度\t173
A．7 為什么管理者總是希望擴大團隊規(guī)模\t173
附錄B 積分式績效管理沙盤推演游戲\t175
B．1 游戲的目的\t175
B．2 游戲的主要推演場景\t175
B．3 游戲的卡片設(shè)計\t176
B．3．1 項目評分類的卡片\t176
B．3．2 統(tǒng)計績效總分類卡片\t176
B．3．3 項目評分場景示意圖\t177
B．3．4 統(tǒng)計績效總分場景示意圖\t178
參考文獻\t179
后記\t181