麥肯錫的團隊管理（2015年全新修訂版）

第一章 走近麥肯錫
無論你是一般職員或是高層管理人員，無論你在一個團隊中擔任什么職務(wù)，分析與解決問題的技術(shù)已是置身商場不可或缺的核心技術(shù)之一。本章在邏輯思考的基礎(chǔ)之上，建構(gòu)出一套體系，從理論和實務(wù)兩方面來說明解決團隊問題的技巧，以及在背后支撐它的咨詢技術(shù)。
麥肯錫與馬文·鮑爾
團隊管理咨詢的拓荒者
麥肯錫的成長軌跡
團隊管理的三個S
從客戶服務(wù)到團隊成員的管理
以團隊目標為中心
第二章 管理的武林至尊
麥肯錫是一家私營性質(zhì)的合伙公司，內(nèi)部管理風格也沿用合伙人制。公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近600位在位的高級董事（資深合伙人Director）和董事（合伙人Principal）手里。本章將從麥肯錫的成長過程中透析其獨特的團隊管理方法和經(jīng)營理念。
從安然公司的破產(chǎn)說起
團隊管理應(yīng)學會改變
團隊文化建設(shè)
選擇一條正確的團隊管理之路
第三章 團隊管理的原則
在麥肯錫看來，經(jīng)營團隊如同治理國家，君圣則國興，主庸則家敗。作為團隊領(lǐng)導，首先把管理的目光投向自己，不斷地規(guī)范自己、完善自己和自己。樹表率，立威信，講親和，在團隊管理過程中，顯得尤為重要。
組成最佳搭檔
團隊之間應(yīng)形成默契
營造良好的競爭氛圍
團隊內(nèi)部的溝通之道
團隊管理模式的形成
第四章 發(fā)現(xiàn)和解決團隊問題
麥肯錫咨詢顧問，必須掌握一項核心技能，那就是：有能力發(fā)現(xiàn)和解決問題，并使這些問題經(jīng)得起以事實為基礎(chǔ)的嚴密分析。因為對他們來說，管理工作的本質(zhì)就是解決問題。很難想象一個不善于解決問題的“稱職”管理者。麥肯錫認為，如果組織中沒有問題，也就沒有管理存在的必要。
問題的界定、細分與框架結(jié)構(gòu)的運用
團隊管理中容易出現(xiàn)的問題
改進營銷團隊問題的十個建議
通過解決問題增強團隊凝聚力
第五章 團隊管理，人才至上
團隊管理的核心是人才，要不斷增強團隊成員“尊重知識、尊重人才”的意識，建立起公開、公平、競爭、擇優(yōu)的用人機制。在人事制度上，打破論資排輩的舊框框，確立水平、業(yè)績、貢獻為選任的依據(jù)；在分配制度上，淡化身份，突出崗位、職責、任務(wù)和業(yè)績，實行按勞分配，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬。
招聘最優(yōu)秀的人才
晉升與淘汰
麥肯錫的團隊培訓
團隊人脈拓展
整合團隊經(jīng)理角色
第六章 團隊業(yè)務(wù)管理
在團隊業(yè)務(wù)開展的過程中，要想理清你接手的問題是否是真正的問題，*的方法就是深入探究。你要獲取事實、提出問題、四處試探，沿著正確的方向前行通常并不會花很多時間，方向不清的情況下走冤枉路卻是白費工夫。
客戶至上
數(shù)據(jù)收集與整理
注重訪談的運用
第七章 團隊的知識管理
領(lǐng)導不是萬能的，也需要不斷地學習，接受新的觀念，適應(yīng)新的情況的出現(xiàn)。作為團隊的管理者，一定要發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的事務(wù)，接受并適應(yīng)它，才能讓團隊保持團結(jié)。只要我們堅持不懈地努力，一個高效的團隊一定會脫穎而出。
掘金“隱性知識”
打造學習型團隊
有效整合團隊知識資源