大型國際工程施工總承包管理實踐：新加坡環(huán)球影城項目案例研究

第1章 緒論
  1.1 新加坡環(huán)球影城大型主題公園項目簡介
  1.2 工程特點(diǎn)及難點(diǎn)
    1.2.1 在施工組織及項目協(xié)調(diào)方面
    1.2.2 在工程技術(shù)方面
  1.3 施工總承包商的主導(dǎo)與協(xié)調(diào)工作
  1.4 本書研究的主要內(nèi)容
第2章 項目的目標(biāo)制定及風(fēng)險分析
  2.1 目標(biāo)的制定及分解
    2 1.1基本理論
    2.1.2目標(biāo)的制定
    2.1.3戰(zhàn)略部署
  2.2項目的目標(biāo)風(fēng)險管理
    2 2.1  風(fēng)險管理的基本理論
    2.2.2  目標(biāo)設(shè)置的風(fēng)險識別及評估
    2.2.3施工過程的風(fēng)險對策及監(jiān)控
第3章 項目組織機(jī)構(gòu)及人員管理
  3.1 項目組織機(jī)構(gòu)模式的選擇
  3.2 MCC項目部各部門的設(shè)定
    3.2.1 項目董事機(jī)構(gòu)
    3.2.2 職能部門的設(shè)定 
    3.2.3 區(qū)項目經(jīng)理部的設(shè)定
    3.2.4 外部資源力量的使用
  3.3 MCC項目部組織機(jī)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整
    3.3.1 不同階段的動態(tài)調(diào)整
    3.3.2 同一階段的動態(tài)調(diào)整
    3.3.3 對專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)員職責(zé)的調(diào)整
  3.4 項目部的人員構(gòu)成及多元化員工的管理
    3.4.1 MCC項目都的人員構(gòu)成
    3.4.2 多元化員工的管理 
第4章 項目的過程業(yè)務(wù)管理
  4.1 開工管理
    4.1.1 需要具備的合同條件
    4.1.2 政府對開工的審批文件
    4.1.3 總承包商開工前的現(xiàn)場準(zhǔn)備工作 
  4.2 工程信息管理
    4.2.1 工程資料的復(fù)雜與快速傳遞
    4.2.2 工程信息科學(xué)管理的迫切性
    4.2.3 信息化系統(tǒng)的建設(shè)及使用1
    4.2.4 信息平臺建設(shè)促進(jìn)了工程項目管理
  4.3 工程技術(shù)管理
    4.3.1 圖紙管理
    4.3.2 PE設(shè)計與施工方案報批 
    4.3.3 現(xiàn)場技術(shù)交底
    4.3.4AD(建筑師指令)、ED(工程師指令)及s1teMem0(現(xiàn)場備忘錄)回復(fù)
    4.3.5 竣工圖繪制及竣工資料歸檔
  4.4 商務(wù)工作管理
    4.4.1 合約管理
    4.4.2 工程計量管理
    4.4.3 采購管理
  4.5 財務(wù)管理
    4.5.1 日常業(yè)務(wù)管理
    4.5.2 賚金管理
    4.5.3成本管理及成本考核
  4.6 施工物流管理
    4.6.1 新加坡環(huán)球影城施工物流管理的艱巨性及計劃的迫切性
    4.6.2 新加坡環(huán)球影城項目的國際貨物運(yùn)輸
    4.6.3 臨時倉儲
    4.6.4 配送管理
  4.7竣工管理
    4.7.1 新加坡工程竣工檢查法則
    4.7.2 新加坡工程政府檢查的流程和要求
  4.8 維修工作管理
    4.8.1  維修部工作范圍 
    4.8.2  日常維修流程
    4.8.3 維修期間安壘管理
    4.8.4 維修期間的常規(guī)質(zhì)量巡查
第5章 項目的過程控制管理
  5.1 工程安全與環(huán)境保護(hù)控制管理
    5.1.1 工程安全管理
    5.1.2 工程環(huán)境保護(hù)與職業(yè)健康管理
  5.2 工程質(zhì)量控制管理
    5.2.1 新加坡政府的質(zhì)量管理
    5.2.2 新加坡工程質(zhì)量管理程序及特點(diǎn)
    5.2.3 MC~：項目部的常規(guī)質(zhì)量管理
    5.2.4 MCC項目部的專項質(zhì)量管理
  5.3 工程進(jìn)度計劃與控制管理
    5.3.1 三級進(jìn)度計劃控制體系
    5.3.2 業(yè)主整合計劃
    5.3.3 新加坡環(huán)球影城項目的P6軟件的使用
    5.3.4 進(jìn)度控制管理的經(jīng)驗總結(jié) 
  5.4 工程成本控制管理
    5.4.1 MCC項目部關(guān)于工程成本核算的設(shè)定
    5.4.2 MCC項目部針對工程成本的內(nèi)部控制措施
    5.4.3 各子項目部成本控制的實施細(xì)則
    5.4.4 子項目部的成本控制周報 
    5.4.5 項目竣工的成本控制評定 
    5.4.6 淺析施工項目成本控制與施工企業(yè)成本控制的關(guān)系
第6章 績效考核與勞資管理
  6.1 勞資管理內(nèi)容及管理流程
    6.1.1 核算范圍及勞資部門組織結(jié)構(gòu)關(guān)系
    6.1.2 勞資管理流程
  6.2 管理人員工資體系及績效考核制度
    6.2.1 工資體系
    6.2.2 考核工資制度
    6.2.3 安全考核制度
    6.2.4 進(jìn)度考核制度
    6.2.5 項目成本控制考核制度
    6.2.6 竣工階段(TOP)考核制度
    6.2.7 商務(wù)目標(biāo)考核制度
  6.3 發(fā)展方向
    6.3.1 建立個人薪酬檔案
    6.3.2 完善考核制廈
    6 3 3 完善管理制度和管理流程 
第7章 綠色施工及改革創(chuàng)新管理
  7.1 新加坡政府綠色建筑相關(guān)政策簡述
    7.1.1 管理機(jī)構(gòu)及綠色活動目標(biāo) 
    7.1.2 綠色施工的基本標(biāo)準(zhǔn)
  7.2 MCC項目部主要綠色施工實踐
    7.2.1 綠色施工及友好施工政策 
    7.2.2 具體綠色施工措施
    7 2.3 改革創(chuàng)新
  7.3 中新兩國綠色施工評價標(biāo)準(zhǔn)比較和分析
    7.3.1 評審項目指標(biāo)設(shè)置比較
    7.3.2 評審過程比較和分析
  7.4 總結(jié)與再實踐
第8章 總結(jié)及展望
  8.1 新加坡環(huán)球影城項目的施工總承包總結(jié)
    8.1.1 項目郁專業(yè)人員配置比例 
    8.1.2 對各類人員素養(yǎng)的要求和培養(yǎng)
    8.1.3 現(xiàn)代化項目保障措施
  8.2 對中資建筑企業(yè)進(jìn)行海外總承包工作的組織展望
    8.2.1 海外建筑市場的方向選擇 
    8.2.2 海外建筑市場的主要信息來源
    8.2.3 海外建筑市場的進(jìn)駐考察 
    8.2.4 海外市場的宏觀調(diào)控
  8.3 MCC項目部獲得的各類成果
附錄：管理者的挑戰(zhàn)——海外大型工程管理實踐案例
  案例一：洞察管理者決策
  案例二：培育學(xué)習(xí)型項目組織和項目管理團(tuán)隊
  案例三：優(yōu)化是總承包商管理實力的體現(xiàn)
  案例四：新加坡環(huán)球影城項目協(xié)調(diào)員工作三階段1動態(tài)管理
  案例五：新加坡環(huán)球影城項目現(xiàn)場物流管理及交通管理措施
  案例六：環(huán)球影城項目以人為本安全管理實踐
  案例七：分包商防火門資質(zhì)危機(jī)引發(fā)的管理思考
  案例八：業(yè)主指定分包商的管理
  案例九：室內(nèi)空間分隔施工與安全管理
案例十：沖突和沖突管理
案例十一：新加坡政府對基坑工程的監(jiān)督管理體系.
案例十二：以項目成本控制為核心的精細(xì)化管理實踐