汽車行業(yè)經(jīng)銷商業(yè)務管理系統(tǒng)：打造屬于經(jīng)銷商自己的信息化平臺

導讀1
1業(yè)務和IT：經(jīng)銷商面臨的雙重困境1
2轉變：從廠家導向的DMS轉向經(jīng)銷商導向的DBM3
3全書內(nèi)容概要4

第一篇打造屬于經(jīng)銷商自己的IT平臺8
第1章以經(jīng)銷商為主體的汽車行業(yè)銷售與售后服務市場8
11本章導讀9
12全球汽車行業(yè)經(jīng)銷商的概況9
121經(jīng)銷商存在的必要性9
122經(jīng)銷商的定義和規(guī)模10
13國內(nèi)外汽車廠家的銷售渠道10
131美國汽車廠的銷售渠道11
132歐洲汽車廠的銷售渠道13
133韓國汽車廠的銷售渠道18
134日本汽車廠的銷售渠道18
135國內(nèi)汽車廠的銷售渠道19
14國內(nèi)外汽車行業(yè)的售后服務渠道22
141國外汽車行業(yè)的售后服務渠道22
142國內(nèi)汽車行業(yè)的售后服務渠道24
143廠家在售后服務市場的角色24
15汽車銷售和服務渠道的發(fā)展動向25
151對后市場的關注26
152整車廠進入銷售和服務領域27
153整車廠的品牌戰(zhàn)略27
154銷售和服務產(chǎn)業(yè)的橫向一體化與品牌化經(jīng)營28
155銷售和服務產(chǎn)業(yè)的縱向一體化和專業(yè)化29
156汽車銷售渠道的扁平化29
157互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)銷售模式的影響30
16經(jīng)銷商集團的發(fā)展31
161國外經(jīng)銷商集團的發(fā)展31
162國內(nèi)經(jīng)銷商集團的發(fā)展33
【案例1】英之杰Inchcape（英國）：采用SAP經(jīng)銷商業(yè)務管理DBM
搭建統(tǒng)一的業(yè)務平臺34
第2章經(jīng)銷商的業(yè)務和信息系統(tǒng)概況40
21本章導讀40
22經(jīng)銷商的業(yè)務特點概述41
221經(jīng)銷商是廠家重要的合作伙伴41
222經(jīng)銷商的管理水平?jīng)Q定了經(jīng)銷商的贏利能力42
223建立合作共贏的廠家-經(jīng)銷商關系43
224建立緊密的經(jīng)銷商-客戶關系45
23經(jīng)銷商信息系統(tǒng)的發(fā)展和現(xiàn)狀45
231DMS和DCS是經(jīng)銷商信息系統(tǒng)的兩大類別46
232經(jīng)銷商通信系統(tǒng)DCS的產(chǎn)生和發(fā)展47
233經(jīng)銷商管理系統(tǒng)DMS的產(chǎn)生和發(fā)展50
24 DCS和DMS之間的關系51
241廠家的DCS不能取代經(jīng)銷商的DMS51
242廠家的DCS需要與經(jīng)銷商的DMS進行數(shù)據(jù)交換56
243建立公共的DCS-DMS數(shù)據(jù)交換標準59
【案例2】德國曼（MAN）商用車輛集團及其DMS合作伙伴WEGOS：
從老的DMS系統(tǒng)向SAP DBM的轉變之路62
第3章經(jīng)銷商信息系統(tǒng)的實現(xiàn)策略71
31本章導讀71
32整車廠的經(jīng)銷商信息系統(tǒng)推進策略：共享、集成、集中和工程化72
321打破整車廠和經(jīng)銷商數(shù)據(jù)壁壘的協(xié)同戰(zhàn)略72
322從分布走向集中的架構戰(zhàn)略75
323系統(tǒng)化、工程化的DCS-DMS實施戰(zhàn)略77
324經(jīng)銷商的DMS實施戰(zhàn)略：從廠家主導逐步過渡到經(jīng)銷商擁有78
【案例3】雷克薩斯（美國）：如何建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡以及通過
售后服務信息系統(tǒng)實現(xiàn)與經(jīng)銷商的雙贏79
33經(jīng)銷商集團層面的信息化戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略控股到戰(zhàn)略經(jīng)營84
331經(jīng)銷商集團的信息化實施戰(zhàn)略84
332經(jīng)銷商集團信息系統(tǒng)的整體架構92
34獨立的汽車進口商的信息化策略：搭建汽車進口銷售與
服務的全價值鏈系統(tǒng)93
341廠家對于進口車市場的不同策略93
342進口商系統(tǒng)IMS與經(jīng)銷商系統(tǒng)DMS之間的差別96
343進口商系統(tǒng)的全價值鏈策略98
【案例4】豐田通商（南非）：SAP DBM的轉變之路98
第4章基于SAP汽車行業(yè)解決方案，建立經(jīng)銷商集團的信息化平臺103
41本章導讀103
42SAP公司簡介104
43SAP汽車行業(yè)解決方案105
431汽車行業(yè)的事實標準105
432多年的行業(yè)經(jīng)驗106
433全價值鏈的產(chǎn)品107
434很高的市場占有率110
435支持業(yè)務網(wǎng)絡變革110
436降低總體擁有成本111
437端到端的企業(yè)支持112
44SAP銷售與售后服務解決方案112
441汽車銷售和售后服務市場面臨的挑戰(zhàn)112
442SAP為汽車銷售和售后服務提供的主要價值113
45SAP對于經(jīng)銷商集團的組織結構和角色的定義123
451經(jīng)銷商集團的組織結構124
452經(jīng)銷商的組織結構125
【案例5】寶騰汽車（馬來西亞）：采用SAP經(jīng)銷商業(yè)務管理DBM
搭建統(tǒng)一的業(yè)務平臺126

第二篇經(jīng)銷商集團的業(yè)務整合與創(chuàng)新平臺135
第5章基于SAP VMS進行整車業(yè)務的整合與創(chuàng)新135
51本章導讀135
52經(jīng)銷商集團的整車業(yè)務概況136
53SAP VMS的主要功能137
54SAP VMS基本的車輛采購和銷售流程140
541SAP VMS的主要功能140
542SAP VMS的特點141
55SAP VMS的系統(tǒng)流程概覽143
551車輛采購143
552車輛銷售和分銷144
553管理車輛和客戶信息145
56SAP VMS的整車銷售功能146
561銷售訂單管理146
562客戶信貸147
563車輛狀態(tài)管理148
564銷售信息管理151
57SAP VMS的經(jīng)銷商門戶153
58SAP VMS與其他系統(tǒng)的集成154
581VMS與客戶關系管理CRM的集成154
582VMS與索賠管理WTY的集成154
583VMS與供應鏈事件管理SCEM的集成155
【案例6】AMAG（瑞士）使用SAP VMS管理汽車進口業(yè)務157
第6章基于SAP SPM進行售后配件業(yè)務的整合與創(chuàng)新163
61本章導讀163
62SAP SPM解決方案概述165
63售后配件計劃169
64售后配件采購171
65售后配件倉儲171
66售后配件運輸172
67售后配件執(zhí)行172
671訂單管理173
672第三方訂單處理177
673投訴和退貨178
674權利管理181
【案例7】卡特彼勒物流：在售后配件庫存計劃和訂單執(zhí)行上的成功經(jīng)驗181
第7章基于SAP WTY實現(xiàn)索賠、車險業(yè)務的整合與創(chuàng)新194
71本章導讀194
72汽車行業(yè)的索賠管理195
73SAP的索賠管理系統(tǒng)概述197
74索賠條款的定義202
741索賠對象203
742索賠主數(shù)據(jù)203
75索賠的基本處理功能205
751索賠申請的創(chuàng)建過程205
752索賠的類型和版本管理208
753索賠的校驗過程210
754索賠的流程控制211
755索賠的財務處理211
76對經(jīng)銷商門店的索賠過程的支持212
77索賠的高級處理功能213
771索賠舊件的退回管理213
772索賠分拆214
773召回的處理215
774索賠結果的分析216
78SAP索賠解決方案的收益217
【案例8】通用汽車（美國）：基于SAP的全球索賠管理項目218
第8章基于SAP CRM的客戶資源的整合與應用223
81本章導讀223
82經(jīng)銷商集團需要什么樣的CRM224
83客戶交互中心227
831客戶服務和支持227
832投訴處理228
833電子郵件響應229
84市場營銷管理230
841市場計劃232
842活動管理234
843銷售線索管理237
844營銷分析240
85客戶忠誠度管理241
【案例9】豐田叉車（美國）：實時的客戶銷售和服務--豐田模式244
第9章基于SAP ERP的經(jīng)銷商集團財務管理248
91本章導讀248
92經(jīng)銷商集團管控模式下存在的問題和對策248
93搭建集團統(tǒng)一核算平臺的基礎--賬戶結構和核算標準化250
931統(tǒng)一集團最末級會計科目250
932統(tǒng)一集團會計核算251
933使用SAP搭建集團統(tǒng)一的核算平臺251
94循序漸進，逐步形成集團科學的決策分析與支持體系，推行全面
預算和考核指標253
95建立集團資金管理、預測與監(jiān)控平臺255
96財務業(yè)務一體化平臺，數(shù)據(jù)透明，實現(xiàn)財務在進、銷、存、服務等
環(huán)節(jié)的監(jiān)控257
961SAP 總賬會計257
962SAP應收和應付賬款會計258
963SAP資產(chǎn)會計258
964SAP管理會計258
965SAP資金管理259
97強化公司治理，建立集團風險預警體系260
98SAP是真正實現(xiàn)了財務與業(yè)務集成的系統(tǒng)261
【案例10】德國曼（MAN）商用車輛集團：在SAP基礎上構建針對自己
的需求的經(jīng)銷商信息化平臺265

第三篇經(jīng)銷商門店的業(yè)務管理與優(yōu)化平臺271
第10章經(jīng)銷商門店的客戶管理271
101本章導讀272
102SAP DBM經(jīng)銷商門店客戶管理概述272
103SAP DBM經(jīng)銷商門店客戶的相關主數(shù)據(jù)275
1031客戶數(shù)據(jù)275
1032客戶駕駛艙278
1033商業(yè)合作伙伴280
104門店內(nèi)基本的客戶管理業(yè)務281
1041活動管理281
1042投訴管理283
1043告示285
1044事實頁286
1045記事簿287
【案例11】Grupo Q（巴西）選擇SAP汽車行業(yè)解決方案，加快
經(jīng)銷商的成長，帶動成本的下降289
第11章經(jīng)銷商門店的整車業(yè)務294
111本章導讀294
112SAP DBM經(jīng)銷商門店的整車業(yè)務概述295
113SAP經(jīng)銷商門店的整車業(yè)務系統(tǒng)的特點296
1131系統(tǒng)的定位296
1132系統(tǒng)的主要功能298
114SAP DBM整車業(yè)務的相關主數(shù)據(jù)301
1141車型302
1142車輛303
115整車采購計劃306
116整車采購307
117二手車采購308
1171二手車采購的流程概述308
1172二手車缺失項目的處理309
118整車銷售309
119銷售傭金316
【案例12】AMAG（瑞士）：使用SAP DBM管理門店業(yè)務317
第12章經(jīng)銷商門店的售后配件業(yè)務328
121本章導讀328
122經(jīng)銷商門店的售后配件管理業(yè)務概述329
1221廠家對于經(jīng)銷商原廠配件業(yè)務的管控329
1222經(jīng)銷商在門店配件業(yè)務上的需求329
123SAP的經(jīng)銷商門店售后配件業(yè)務系統(tǒng)概述331
124售后配件的主數(shù)據(jù)管理335
125售后配件的替換管理337
1251配件替換的定義337
1252配件替換鏈337
1253配件替換對經(jīng)銷商配件采購的影響338
126售后配件補貨338
1261售后配件的補貨計劃338
1262售后配件的采購340
127售后配件的銷售342
1271售后配件銷售的一般流程342
1272通過經(jīng)銷商之間的調(diào)撥完成售后配件銷售流程344
1273帶補貨的未結訂單流程345
1274售后配件的銷售退貨流程346
128收銀臺347
【案例13】AMAG（瑞士）重組售后配件業(yè)務，加強與大眾汽車的協(xié)同347
第13章經(jīng)銷商門店的售后維修業(yè)務356
131本章導讀356
132經(jīng)銷商門店的售后維修業(yè)務概述357
133SAP的經(jīng)銷商門店售后維修服務解決方案359
1331預約安排360
1332服務執(zhí)行361
134門店的售后維修業(yè)務的主數(shù)據(jù)364
1341工時和工時目錄364
1342服務包366
1343SAP DBM與整車廠之間的維修服務數(shù)據(jù)交換367
135維修服務的業(yè)務流程368
1351DBM中對維修訂單的處理過程370
1352維修訂單的發(fā)布372
1353發(fā)貨和過賬372
1354確認工時價值372
1355工單分拆373
136維修預約和執(zhí)行374
1361客戶來電374
1362創(chuàng)建帶工作的維修訂單375
1363建立工作指派并進行模擬375
1364車間接受工單并執(zhí)行377
137時間記錄377
138索賠處理379
1381索賠主數(shù)據(jù)381
1382維修訂單381
1383分拆381
1384創(chuàng)建索賠申請382
1385償付382
1386召回382
【案例14】德國曼（MAN）的獨立經(jīng)銷商STAIGER：使用基于SAP
的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)DBM382

第四篇展望未來389
第14章面向汽車經(jīng)銷商的新一代信息化平臺389
141本章導讀389
142經(jīng)銷商業(yè)務模式面臨的變革390
1421新興市場的發(fā)展393
1422新技術的使用393
1423以客戶為中心394
1424客戶購買偏好的改變394
1425大型經(jīng)銷商的出現(xiàn)395
143一些對經(jīng)銷商系統(tǒng)有影響因素的發(fā)展趨勢396
1431客戶信息的把控權397
1432使用互聯(lián)網(wǎng)進行新車銷售帶來的不確定性398
1433多種系統(tǒng)的共存和互聯(lián)398
1434公共數(shù)據(jù)標準的發(fā)展和遇到的問題401
144以SAP DBM來看DMS的技術發(fā)展趨勢401
1441SOA平臺技術的應用401
1442向Web界面的演進406
【案例15】保時捷及其子公司MHP：SAP DBM的合作伙伴策略407
案例索引413
縮寫414
后記417
參考文獻419