營消：邁向客戶經(jīng)濟的商業(yè)范式革命

上篇客戶經(jīng)濟概論
第1章經(jīng)濟不經(jīng)濟：客戶說了算
  1．1經(jīng)典案例解讀
  1．2客戶價值決定論：客戶價值主張決定交易成敗
  1．3客戶剩余主導論：基于顧客需求管理的時代來了
    1．3．1  “消費者剩余”走上舞臺
    1．3．2  “交易雙方誰說了算”中的價值
    1．4客戶價值標準論：交易雙方以客戶認定為最終標準
    1．5客戶地位中心論：資源配置以客戶為中心
    1．6客戶忠誠導向論：客戶忠誠度決定企業(yè)命運
    1．7客戶“糾錯”管理論：管理控制高于所有權(quán)控制
    1．7．1管理控制高于所有權(quán)控制
    1．7．2所有權(quán)控制同管理控制應劃清的若干界限
    1．7．3顧客、消費者是利益相關者嗎
  1．8客戶“市場”界定論：重新劃分“市場”  
第2章價值不價值：消費后確定
  2．1  “小小神童”：發(fā)現(xiàn)用戶(市場)需求的經(jīng)典個案
  2．2驚險一跳：險在用戶“消費后”  
    2．2．1  “消費后”決定下的“直消”  
    2．2．2能不能“賣得好”：關鍵在對接差異化
    2．3消費不了，“覆水”亦必“收回”
    2．4用戶市場崛起：使用價值是“惟一”  
    2．4．1用戶市場，的特點：與“客戶”分家
    2．4．2用戶市場崛起：顧客資產(chǎn)化
    2．4．3需求資源化
    2．5價值鏈發(fā)育圈環(huán)化：用(客)戶“消費后”價值決定
    2．5．1模糊價值鏈與客戶應對機制
    2．5．2過渡流程制：直線價值鏈直面顧客
    2．5．3現(xiàn)代流程制：圈環(huán)價值鏈——以顧客為中心
    2．6圈環(huán)化價值鏈：以用(客)戶為“統(tǒng)治”中心
第3章企客一體化：客領雙人舞
    3．1客領雙人舞：不同于兵戰(zhàn)的商戰(zhàn)
    3．1．1企客雙邊一體化互動機制
    3．1．2企業(yè)欣然為客戶“伴舞”
    3．1．3企客雙邊聯(lián)盟：使用價值與“消費后”
  3．2企客互動主導多邊一體化
    3．2．1全新型商業(yè)范式：企客多邊一體化架構(gòu)
    3．2．2  “鏈主”與共同體概說
    3．2．3企客一體化的多邊聯(lián)盟
  3．3單元要素及其發(fā)展
  3．4企客多邊一體化單元運營發(fā)展的自然基礎
  3．5打造新型經(jīng)濟單元的宏觀視角
  3．6打造新型經(jīng)營經(jīng)濟單元亟待若干突破
第4章競爭變競爭：“營消”是根本
    4．1  “營消”的戰(zhàn)略定位：從分值為主向創(chuàng)值為主轉(zhuǎn)變
    4．2  “營消”的主體定位：從公司利潤為主向客戶價值為主轉(zhuǎn)變
    4．3  “營消”的運作重心：從“銷售后”為主向“消費后”為主轉(zhuǎn)變
    4．4  “營消”的市場攻略：從占有率為主向占有度為主轉(zhuǎn)變
    4．5  “營消”的主攻排序：從“先對手，后客戶”向“先客戶，后對手”轉(zhuǎn)變
    4．6  “營消”的策略定位：從非SBU向SBU轉(zhuǎn)變
    4．7  “營消”的操作重心：從“百年老店”向可持續(xù)發(fā)展機制轉(zhuǎn)變
    4．8  “營消”的發(fā)展定位：從規(guī)模擴張向業(yè)態(tài)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變
下篇營消范式革命
第5章營消的商業(yè)目標：從主攻“對手”向“主攻”客戶轉(zhuǎn)變
    5．1營消目標理念定位：只有客戶，沒有“敵人”(對手)
    5．2營消目標主體定位：市場目標，遞次劃分
    5．3營消目標內(nèi)涵定位：經(jīng)營消費者，經(jīng)營其消費生活
    5．3．1經(jīng)營消費者
    5．3．2經(jīng)營消費者的消費生活
    5．3．3經(jīng)營消費者的消費價值鏈
    5．4營消目標戰(zhàn)略定位：應對關系，緊抓亮點
    5．5營消目標市場定位：鎖定客戶，緊抓市場控制權(quán)
    5．5．1廣占客戶群：連鎖開店
    5．5．2向市場縱深推進：跨國公司“上山下鄉(xiāng)”
    5．5．3強化抓市場的能力：奧迪改良
    5．5．4網(wǎng)絡營運商：搶占博客市場
    5．5．5獲得市場控制權(quán)的七種方法
    5．6營消目標職能定位：變“產(chǎn)品運營商”為顧客“生活方式的提供商”  
第6章營銷的實踐形式：從“營”、“消”分離向“營消”合一轉(zhuǎn)變
    6．1“營”“消”“合一”的價值取向：高度聚焦于用戶生活方式的創(chuàng)新
  6．2  “營”“消”合一的對接機制：定位“消費后”的對接技術(shù)
  6．3  “營”“消”合一的基本形式：營消運作模式創(chuàng)新
  6．4  “營”“消”合一的互動機制：企客“營”“消”互動
  6．5 營銷單元建構(gòu)機理：打開“蒙古包”
    6．5．1價值鏈、供應鏈與供消鏈．
    6．5．2流程、客戶及信息化機制再造的若干戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變
    6．5．3蒙古包：“營消”單元整體運作模式及機理
    6．6  “營”“消”合一的“中國特色”：“后到者”的探索
    6．6．1較為經(jīng)典的青啤模式：“雙截棍”  
    6．6．2帶某種畸形的國美模式：“渠道壟斷”
第7章營消的運作機制：從以“營”適“消”向以
    “消”定“營”轉(zhuǎn)變
    7．1以“消”定“營”的市場機制
    7．1．1營消中的“直消”機制
    7．1．2消費前置化機制
    7．1．3供給二重化機制
    7．1．4營消直銷(消)機制
    7．2以“消”定“營”的代購機制
    7．3以“消”定“營”的SBU機制
    7．4以“消”定“營”的管理機制
    7．5以“消”定“營”的業(yè)態(tài)機制
    7．6以“消”定“營”的經(jīng)營自我機制
    7．7以“消”定“營”的無邊界機制
第8章營消的創(chuàng)新機制：從企業(yè)利潤主導向客戶價值主導轉(zhuǎn)變
    8．1邁向客戶價值主導的創(chuàng)新主體定位：從企業(yè)主導向消費者主導轉(zhuǎn)變
    8．2邁向客戶價值主導的公司職能定位：從“產(chǎn)品運營商”向“生活方式提供商”轉(zhuǎn)變
    8．3邁向客戶價值主導的創(chuàng)新內(nèi)涵定位：從產(chǎn)品業(yè)務創(chuàng)新向商業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變
  8．4邁向客戶價值主導的機制帶動體制定位：從產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新為主向市場創(chuàng)新為主轉(zhuǎn)變
    8．4．1藍星模式：以產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、市場運作帶動制度創(chuàng)新
    8．4．2以產(chǎn)業(yè)化、市場化創(chuàng)新帶動企業(yè)(行業(yè))制度創(chuàng)新
    8．4．3管理控制超越了所有權(quán)控制
    8．4．4  “營消”體制下的管理控制
    8．5邁向客戶價值主導的國企制度創(chuàng)新定位：從明晰產(chǎn)權(quán)人手向從明晰規(guī)則人手轉(zhuǎn)變
    8．5．1曾幾何時，董事長為何“人間蒸發(fā)”
    8．5．2  “高管落馬”透視
    8．6邁向客戶價值主導的運作聯(lián)盟定位：從非業(yè)態(tài)聯(lián)盟創(chuàng)新轉(zhuǎn)向跨業(yè)態(tài)聯(lián)盟創(chuàng)新
    8．7邁向客戶價值主導的視野拓展定位：從“中國制造中心”向“中國創(chuàng)造中心”轉(zhuǎn)變
    8．7．1二戰(zhàn)后日本管理創(chuàng)新革命
    8．7．2中國能成為創(chuàng)造中心嗎
第9章營消的協(xié)同運作：從直面企業(yè)并購向    單元并購聯(lián)盟化轉(zhuǎn)變
    9．1并購聯(lián)盟化：客戶經(jīng)濟下的一大新視野
    9．2并購聯(lián)盟化：“營消”單元的資本擴張機理
    9．3并購聯(lián)盟化：“營消”單元運作的合作博弈——聯(lián)想并購為什么能成功
    9．3．1收購成功的可能性
    9．3．2卓越的運作方法
    9．3．3合并后的科學整合
    9．4并購聯(lián)盟化：成長中的中國“功夫”
    9．5并購聯(lián)盟化：跨國本土化聯(lián)盟——索(尼)愛(立信)成功“婚戀”
    9．6并購聯(lián)盟化：特殊形態(tài)
    9．6．1抗霸性聯(lián)盟——閃
    9．6．2大集團內(nèi)部二層次聯(lián)盟
    9．6．3集群發(fā)展的聯(lián)盟性質(zhì)
第10章營消的國際化戰(zhàn)略：從“走出去”向“走上去”轉(zhuǎn)變
    10．1向“走上去”轉(zhuǎn)變：直取國際化大目標
    10．1．1  “走出去”：一個不可阻擋的歷史潮流
    10．1．2  “走進去”：在游泳中學習游泳
    10．1．3  “走上去”：控制全球化戰(zhàn)略制高點
    10．2向“走上去”轉(zhuǎn)變：打造本土化“營消”單元
    10．3向“走上去”轉(zhuǎn)變：學習摹本老師經(jīng)驗
    10．4向“走上去”轉(zhuǎn)變：積極應對FDI博弈
    lO．4．1在FDI合資成長中“走出去”
    10．4．2在FDI合作創(chuàng)新中“走上去”
    10．4．3在FDI業(yè)態(tài)創(chuàng)新中“走上去”
    10．5向“走上去”轉(zhuǎn)變：變局部優(yōu)勢為整體優(yōu)勢
    10．5．1高端冰箱不懼洋冰箱
    10．5．2在變局部優(yōu)勢為整體優(yōu)勢中“走上去”
    10．6向“走上去”轉(zhuǎn)變：變局部差異化為整體差異化
    10．7向“走上去”轉(zhuǎn)變：打造中國“營消”范式
    10．7．1國際化的七種模式
    10．7．2案例：寶鋼進入了“大戶室”  
    10．8向“走上去”轉(zhuǎn)變：把握跨國公司非國家化概念
第11章  營消的品牌運作：從OEM主導向OBM主導轉(zhuǎn)變
    11．1向OBM過渡的主攻目標：變企業(yè)“利潤”為“客戶價值”  
    11．2向OBM過渡的買賣易位：變“賣產(chǎn)品”為“買滿意”  
    11．3向OBM過渡的產(chǎn)品內(nèi)涵：變“汗水”為“靈感”
    1l．4向OBM過渡的核心客戶占有：變“占有率”為“鎖定率”  
    11．5向OBM過渡的品牌定位優(yōu)化：變“秘書”為“老板”  
    11．6  向OBM過渡的服務機制優(yōu)化：變“小服務”為“大服務”  
    11．7  向OBM過渡的品牌特點細分：變“混沌”為“清晰”
第12章營消的人本基礎：從人力資源開發(fā)向人員素質(zhì)經(jīng)營轉(zhuǎn)變
    12．1  “人員素質(zhì)經(jīng)營”的理念創(chuàng)新
    12．1．1  “知識工人”成為了“知本家”  
    12．1．2人員素質(zhì)的經(jīng)營視角
    12．1．3  “人力資源部”應改為“人員素質(zhì)開發(fā)部”
    12．1．4從“忠誠客戶”到“忠誠員工”  
  12．2人員素質(zhì)經(jīng)營的人心資源(互動)配置
  12．3人員素質(zhì)經(jīng)營中的鎖定激勵機制
  12．4人員素質(zhì)營消經(jīng)營中的“潛規(guī)則”優(yōu)化與訓練
  12．5人員素質(zhì)經(jīng)營的經(jīng)理人職業(yè)化
  12．6  “職業(yè)經(jīng)理人”經(jīng)營的航標
    12．6．1由NBA想到的“職業(yè)化”  
    12．6．2職業(yè)化經(jīng)理與經(jīng)理職業(yè)化
    12．6．3中國職業(yè)經(jīng)理人生態(tài)現(xiàn)狀
    12．6．4經(jīng)理人的職業(yè)化路途
第13章“營消”的理念革命：從公司主導文化向客戶主導文化轉(zhuǎn)變
    13．1向客戶主導過渡的價值定位：從公司文化到客戶文化
    13．2  向客戶主導過渡的運作原點：從生產(chǎn)文化到消費文化
    13．3  向客戶主導過渡的載體界定：從經(jīng)營“單體企業(yè)文化”到經(jīng)營“單元企業(yè)文化”  
    13．4向客戶主導過渡的實體目標：從“經(jīng)營人力”到“經(jīng)營人心”
    13．5  向客戶主導過渡的核心內(nèi)涵：
    從“價值鏈經(jīng)營”到“價值觀經(jīng)營”  
    13．5．1從“聯(lián)合目標”到“共同目標”  
    13．5．2從“一心一面”到“一心二面”  
    13．5．3從“灌輸”到互動創(chuàng)新運作
    13．5．4從樞紐到末梢
    13．5．5從“理念”到“機制”
    13．6  向客戶主導過渡的核心價機制：從價值觀之“流”到價值觀之“源”  
    13．7向客戶主導過渡的特征定位：從一般“組織”文化到特定“企業(yè)”文化
    13．8向客戶主導過渡的高管定位：從“一把手”兼管到CCO制度
    13．8．1中國的CCO路在何方
    13．8．2以CCO為導向的企業(yè)文化機制革命
參考文獻
后記