孫子兵法與制勝謀略

　　試看企業(yè)如何戰(zhàn)略經(jīng)營海爾公司，以連續(xù)銜接的三個戰(zhàn)略：名牌戰(zhàn)略一一多元化戰(zhàn)略一一國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)造了發(fā)展的奇跡。其最可貴、最難得的是：每一次戰(zhàn)略決策，都保證了正確無誤；每一次戰(zhàn)略經(jīng)營，都保證了圓滿成功。其發(fā)展歷程可分三個階段：第一階段：從1884年12月開始，實施名牌戰(zhàn)略。1984年，企業(yè)剛剛引進冰箱生產(chǎn)線，什么都貧乏，從哪里入手啟動發(fā)展車輪？當時冰箱市場供不應求，眾多企業(yè)靠擴大產(chǎn)量賺錢，有些企業(yè)熱衷于搞多元化。海爾沒有跟風，張瑞敏意識到，如果不把冰箱做好，企業(yè)何以立足于市場？何談投資多元化？根據(jù)海爾當時的條件，唯一的正確選擇，就是專心做冰箱，賺錢養(yǎng)活企業(yè)；專心做質(zhì)量，力爭創(chuàng)出海爾品牌。認準市場，干事業(yè)；認準方向，走自己的路。這正是海爾戰(zhàn)略決策的獨到之處。經(jīng)過七年努力，終于創(chuàng)出了海爾品牌，獲得中國冰箱史上首枚國優(yōu)金牌，榮獲中國十大馳名商標之一，從冰箱行業(yè)第41家定點廠，逐步做到行業(yè)第一位。在做名牌的同時，形成了企業(yè)頭腦核心；錘煉了隊伍；培育了企業(yè)文化；創(chuàng)造出了海爾特色的OEC管理；積累了資本，為進一步發(fā)展打下了良好基礎。第二階段：從1991年12月到1998年12月，實施多元化戰(zhàn)略。1991年，海爾已經(jīng)成為國內(nèi)名牌，下一步該怎樣發(fā)展？當時突出的問題。一是企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品供不應求；二是僅一個冰箱產(chǎn)品，營銷成本太高。市場需要海爾上規(guī)模，上多元化。從經(jīng)營單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榧译娤盗谢a(chǎn)品。這既是市場需求，也是海爾繼續(xù)發(fā)展的需要。問題是如何實現(xiàn)多元化？最快的途徑是資本兼并與聯(lián)合，但這是一柄雙刃劍。當時中國企業(yè)因兼并與聯(lián)合而背上沉重包袱的，屢見不鮮。如何以最小的代價，確保兼并與聯(lián)合成功？海爾苦苦謀求良策，最后采用了“以無形資產(chǎn)激活休克魚”策略，排除了風險。前后兼并18個企業(yè)，兼并一個，成功一個。經(jīng)過七年努力，海爾產(chǎn)品從冰箱擴展到冰柜、空調(diào)、洗衣機、電視機。后來又進一步擴展到電腦、手機、機器人。從而整合了國內(nèi)資源，優(yōu)化了海爾產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擴大了海爾規(guī)模，為市場營銷和企業(yè)大發(fā)展打下了良好基礎。第三階段：從1998年12月開始，全面實施國際化戰(zhàn)略。在海爾實現(xiàn)了多元化發(fā)展戰(zhàn)略之后，如何引領企業(yè)再攀高峰？是不是該效仿國內(nèi)外有些企業(yè)那樣，實施產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移，比如投資房地產(chǎn)，投資汽車，投資醫(yī)藥化工。戰(zhàn)略主攻方向如何定？海爾人高明之處在于，“知彼知己，知地知天”，把企業(yè)發(fā)展與國家民族利益結(jié)合到一起，來考慮問題。他們發(fā)現(xiàn)。此前在西方，在相當長的時期里，給世人一種印象：似乎中國的產(chǎn)品只能在地攤上賣；似乎中國的企業(yè)只能為外國企業(yè)加工產(chǎn)品。海爾為了改變這種被動狀態(tài)，決定停止剛開始的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，如收縮已經(jīng)插足的醫(yī)藥業(yè)和餐飲業(yè)，仍以家電產(chǎn)業(yè)作為主導產(chǎn)業(yè)，全力實施國際化戰(zhàn)略。

　　軍事理論研究專家。