企業(yè)變革與文化

序方
第一章 為什么我們要變革——企業(yè)變革的最終目的是提升競(jìng)爭(zhēng)力
  一、變革是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)還不強(qiáng)
  二、變革就是要抓住機(jī)會(huì)
   （一）機(jī)會(huì)要經(jīng)過(guò)變革去把握
    （二）機(jī)會(huì)在變化的環(huán)境里面
  三、變革是要提高競(jìng)爭(zhēng)力，提高顧客滿(mǎn)意度
    （一）變革的最終目的是提升競(jìng)爭(zhēng)力
    （二）核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心是更貼近客戶(hù)
    案例：寶潔公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新
第二章 企業(yè)變革的基礎(chǔ)——企業(yè)文化與群體共誤解
  一、企業(yè)文化——文化是一種共有的價(jià)值觀，最終要融入思想與行為
    （一）企業(yè)文化不是一種口號(hào)
    （二）企業(yè)文化的分層：周邊文化與核心文化
    （三）企業(yè)文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)
    （四）文化形成的積累過(guò)程
    （五）文化融入思想與行為的原理
    案列：美國(guó)紐約地鐵的治理
  二、群體共識(shí)——共識(shí)就是從共同危機(jī)感到共同目標(biāo)的共同意識(shí)與共同責(zé)任
    （一）共同危機(jī)感
    （二）共同目標(biāo)
    （三）共同意識(shí)與共同責(zé)任
      從老板開(kāi)始進(jìn)行變革
      自動(dòng)自發(fā)從自己開(kāi)始
第三章 企業(yè)變革的焦點(diǎn)就是流程再造
  一、變革有什么背景
    （一）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有了變化
    （二）游戲規(guī)則有了變化
    （三）公司發(fā)展有了變化
  二、變革有哪幾種形態(tài)
    （一）被迫變革——向誰(shuí)學(xué)習(xí)
    （二）預(yù)見(jiàn)變革——注意社會(huì)動(dòng)向
    （三）創(chuàng)造變革——領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制定規(guī)格
  三、變革啟動(dòng)的三步曲
  四、變革就是要丟掉原有的規(guī)則——變革必須遵守的兩個(gè)觀念
    （一）品質(zhì)第一
    （二）一切事情是為顧客而做
    案例：麥德龍的“反其道而行之”
第四章 從領(lǐng)導(dǎo)人哲學(xué)開(kāi)始的企業(yè)文化——領(lǐng)導(dǎo)班子的價(jià)值觀或想法對(duì)企業(yè)文化起著決定性的影響
  一、企業(yè)文化的核心就是領(lǐng)導(dǎo)人的哲學(xué)
    （一）領(lǐng)導(dǎo)人的哲學(xué)決定企業(yè)的價(jià)值觀
    （二）領(lǐng)導(dǎo)人的哲學(xué)影響企業(yè)的組織建設(shè)
    案例：沃爾瑪掌門(mén)人——羅伯特·沃爾頓
  二、共存共融的主文化和次文化
    （一）區(qū)分主文化和次文化
    （二）強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化
第五章 企業(yè)如何進(jìn)行變革——變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵
  一、變革的條件——變革需要什么時(shí)機(jī)
    （一）領(lǐng)導(dǎo)人的眼光與決心
    （二）改革團(tuán)隊(duì)（班子）的組建與權(quán)力
    （三）執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督機(jī)制
  二、變革的痛苦（代價(jià)）——變革面臨什么困難
    （一）變革的阻力產(chǎn)生的原因
    （二）認(rèn)清變革面臨的五大困難
  三、變革的“六大關(guān)鍵”——企業(yè)如何變革
    （一）領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)與緊盯不懈
    （二）一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革
    （三）變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀察與事后修正
    （四）遇到障礙或阻力，立刻解決或調(diào)整
    （五）變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”
    （六）主要是“打靶原理”與“海豚哲學(xué)”
第六章 為什么變革失敗
  一、造成變革困難的“大企業(yè)病”
    （一）只見(jiàn)制度，不見(jiàn)人性和彈性
    （二）人事成長(zhǎng)，而非業(yè)務(wù)成長(zhǎng)
    （三）只將事情做好，而非做該做的事
    （四）危機(jī)信號(hào)來(lái)自外部，而非內(nèi)部
    （五）勤于內(nèi)耗，而非攘外
    案例：GE（通用電氣公司）如何醫(yī)治“大企業(yè)病”
  二、企業(yè)變革失敗的八大原因
    （一）淪于空洞的口號(hào)
    （二）公司全體缺乏共識(shí)，也沒(méi)有危機(jī)感
    （三）沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)也沒(méi)有懲罰
    （四）忘了改造員工的思想
    （五）沒(méi)有凸出變革的重點(diǎn)，也不加強(qiáng)力度貫徹
    （六）缺少反饋機(jī)制，追究脫鉤
    （七）未能堅(jiān)持，很快就恢復(fù)原狀
    （八）沒(méi)有將變革深植于文化
第七章 企業(yè)變革需要打破的九大慣性思維
  一、流程改造集中在縮短時(shí)間上
  二、出了事情再變革
  三、變革是沒(méi)有限制因素的
  四、組織越來(lái)越大、品類(lèi)越來(lái)越多、規(guī)模越來(lái)越廣
  五、只要底下的人建議就可以變革了
  六、以為“滿(mǎn)足顧客需要”是企業(yè)單方努力的事情
  七、“顧客優(yōu)先”只是一句口號(hào)
  八、面對(duì)顧客的額外需求，業(yè)務(wù)員要請(qǐng)示公司
  九、認(rèn)為員工只要有能力會(huì)做東西就行
第八章 企業(yè)文化的功能與特征
  一、重視企業(yè)文化的功能
    （一）界定了組織與其他組織有別的角色
    （二）傳遞給組織成員一種身份的感覺(jué)
    （三）促進(jìn)成員對(duì)某一個(gè)事物的認(rèn)同大于對(duì)個(gè)人利益的追求
    （四）提高社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性與言行標(biāo)準(zhǔn)
    （五）引導(dǎo)與塑造員工的態(tài)度與行為
  二、掌握企業(yè)文化測(cè)評(píng)的十大關(guān)鍵指標(biāo)——如何觀察一個(gè)公司的企業(yè)文化
    （一）個(gè)人擁有獨(dú)立自主的程度
    （二）對(duì)員工冒險(xiǎn)的容忍程度
    （三）設(shè)定目標(biāo)與績(jī)效結(jié)合的程度
    （四）各部門(mén)彼此協(xié)調(diào)運(yùn)作的程度
    （五）經(jīng)理人支持員工的程度
    （六）規(guī)章與制度多寡的程度
    （七）成員對(duì)整個(gè)組織的認(rèn)同程度
    （八）薪酬與績(jī)效結(jié)合的程度
    （九）允許員工公開(kāi)爭(zhēng)執(zhí)與批評(píng)的程度
    （十）內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級(jí)限制的程度
第九章 構(gòu)建企業(yè)強(qiáng)勢(shì)的變革文化——有了制度與文化，企業(yè)不一定靠強(qiáng)人
  一、世界著名企業(yè)強(qiáng)勢(shì)文化
    （一）GE的變革文化
    （二）惠普之道——“基業(yè)長(zhǎng)青”的典型
    （三）IBM的“公司哲學(xué)”
  二、企業(yè)應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化
    （一）案例A：上海貝爾·阿爾卡特應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)的文化
    （二）案例B：富安娜的文化應(yīng)在哪些地方補(bǔ)強(qiáng)
  三、補(bǔ)強(qiáng)企業(yè)文化的過(guò)程
    （一）解凍
    （二）變化
    （三）再凍結(jié)
參考答案