品牌批判

     目錄
   前言 中國牌時代何時到來
    在外來品牌多次發(fā)起集團式?jīng)_擊之后的今天，如果
   對市場上現(xiàn)存的本土品牌進行盤點，我們可以發(fā)現(xiàn)主要
   有這樣三大類品牌，一類是自然積淀型品牌，一類是廣
   告明星型品牌，一類是市場影響型品牌。
   第一章 品牌背景
    一 競爭無邊界
    伴隨著全球化的市場經(jīng)濟浪潮，市場競爭邊界正如
   朝露般地消除，預示著我們的企業(yè)、我們的品牌必然走
   出安全的動物園，走進以實力求生存、求發(fā)展的動物世
   界。
    二 微利時代的法則
    可以這樣說，“有沒有”是90年代前的市場主旋
   律，而“要不要”是90年代后的市場主旋律；“有沒
   有”表明了90年代前的市場是缺品種的市場，而“要
   
   不要”表明了90年代后的市場是缺品牌的市場。
    三 流星與恒星
    “一次創(chuàng)業(yè)”過程中群星光耀星空，雖然他們大多
   數(shù)人如流星般消逝，但正是有了流星群才照亮了一個時
   代。他們是一個時代的英雄，我們應該感謝他們。但由
   于英雄們產(chǎn)生于特殊的歷史時代，他們先天地存在于悲
   劇之中，當時代的大幕又一次打開時，他們必然黯然退
   場。這是他們的遺憾，也是他們的創(chuàng)痛。
    四 克隆時代尋找激情
    經(jīng)過數(shù)十年的自然積淀，我們擁有了一批自己的品
   牌。為什么在外來品牌的攻擊下一個個黯然離場呢？我
   認為，在所謂成本劣勢、技術(shù)劣勢、管理劣勢的背后，
   是因為我們的品牌沒有深刻洞察這個克隆時代的本質(zhì)，
   沒有予以顧客通過自己的產(chǎn)品和服務尋找激情、舒張自
   我個性的張力。
   第二章 品牌理念
    一 夢想是可貴的
    張承志在他的《金牧場》里說，生命就是希望。是
   
   的，人是夢想的產(chǎn)物。世紀之交的中國人，更有著許許
   多多的夢想。
    有關(guān)夢想，英年早逝的干小波先生說，夢想雖不見
   得都是偉大事業(yè)的起點，但每種偉大的事業(yè)必定源于一
   種夢想，
    二 做品牌不是做快餐
    在我們身邊，非常多的企業(yè)家把做品牌當成做快
   餐?？觳涂梢宰銎放疲銎放茀s絕對不是做快餐。
    三 深挖洞，廣積糧，不稱王
    沒有定力，是中國企業(yè)做大品牌的通病，沒有定力
   就形不成人脈、智脈、商脈的合力，就難以獨守一十年寒
   窗，也就等不到金榜題名的那一天。找們的企業(yè)何時走
   出跟風的怪圈，就標志著它們開始走出幼稚，朝著成熟
   化邁進了一小步。
    四 一勤天下無難事
    玉蘭油在1998年的市場推廣計劃被命名為“重逢
   在珠穆朗瑪峰”，它希望自己再一次攀登到珠穆朗瑪峰的
   銷售巔峰，以保持自己在中國內(nèi)地護膚品市場的領(lǐng)導品
   牌地位。這一看似簡單的計劃卻令中國同行自愧弗如。
   
    五 學然后知不足
    對于品牌建設(shè)者而言，學習意味著三個方面的吐故
   納新：一是經(jīng)營理念的更新，二是技術(shù)知識的更新，三
   是市場及社會、文化背景的知識更新。
    附錄一 新世紀之光——《夢想中國》書稿創(chuàng)意簡案
   第三章 品牌調(diào)查
    一 沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)
    1996年冬，在中國內(nèi)地，摩托羅拉選擇40多個大
   中城市，展開以入戶訪問為主要形式的大型消費者調(diào)
   查，僅整個問卷就長達上百頁、提出數(shù)百個問題。摩托
   羅拉想知道什么呢？
    二 大膽假設(shè)，小心求證
    品牌調(diào)查，在我的理解里，應該主要把握品牌產(chǎn)品
   力調(diào)查、品牌市場力調(diào)查、品牌形象力調(diào)查等二個方面。
    三 調(diào)查不是萬能的
    定性調(diào)查是發(fā)現(xiàn)問題，定量調(diào)查是證明問題。定性
   調(diào)查是深度研究，力圖找出有代表性的問題；定量調(diào)查
   是廣度研究，驗證問題的代表性。
    附錄二 最佳借鑒——資生堂暨歐珀菜品牌觀察報告
   第四章 品牌設(shè)計
    一 戰(zhàn)略設(shè)計
    1997年12月的一天，從遙遠的法蘭西飛來一紙傳
   真，皮爾·卡丹這家在中國內(nèi)地頗有聲望的服飾品牌意
   欲進軍中國內(nèi)地的化妝品市場。如何設(shè)計皮爾·卡丹的
   中國之路呢？
    二 產(chǎn)品設(shè)計
    產(chǎn)品設(shè)計是品牌價值定位的具體實現(xiàn)。在產(chǎn)品設(shè)計
   中，按照重要性排序，應該依次是核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品
   和擴展產(chǎn)品。但是在實際運作中，我們見到很多的品牌
   在做著完全相反的事情。
    三 形象設(shè)計
    第一代中國可樂中的昌寧可樂準備在太原城上市．
   “你我的可樂”推廣方案擱淺，威風鑼鼓過后寂無聲
   響。當?shù)诙袊蓸穫冊俅伟l(fā)起沖擊時，我同樣惴惴
   不安。
    四 CI設(shè)計
    詞語是社會的活化石?！捌飘a(chǎn)兼并”、“資本重
   組”的熱浪還沒過去，“員工股份化”、“同隊培訓”
   又已掀起產(chǎn)業(yè)界無比的興致。當然，產(chǎn)業(yè)界可以上榜的
   流行詞語，還有純粹外來語“CI”。
    附錄三 中國之路——皮爾·卡丹如何進入中國內(nèi)
   地化妝品市場
    附錄四 你我的可樂——昌寧可樂入晉推廣建議書
   第五章 品牌行銷
    一 建市場與搶市場
    1997年的春天，旁氏提出“隔離”護膚品概念，市
   場為之風靡。1998年，小護土在“隔離”概念上又加入
    “美白”概念，推出美白隔離霜。兩字之別，市場大幗
   度向小護士傾斜。
    二 性格決定命運
    與鞏俐相比，中國的不少品牌免疫能力很差，非常
   容易沾染名牌脾氣。剛剛占領(lǐng)了一兩個區(qū)域市場，就敢
   號稱暢銷品牌；剛剛贏得了一些消費者的好感，就敢高
   歌江山永不倒。
    三 顧客是我們的朋友
    顧客既不是任人宰割的羔羊，也不是高高在上的上
   帝。有美國學者的研究表明，顧客忠誠度提高5％，品
   牌可實現(xiàn)的利潤就能增加 23 ％－85％。
    四 市場價還是自律價
    價格戰(zhàn)不是興奮劑，但如果上了隱，把市場成功的
   賭注長期押在價格戰(zhàn)上，它就變成了興奮劑，就會成為
   品牌自身的殺手。
    五 方便千萬家
    1996年初夏剛剛開始，怡寶純凈水組成龐人的直銷
   車隊，從早上8點開始一直到深夜12點，直接巡回送
   貨上門。此招一出，發(fā)生憤怒的批發(fā)商用磚頭砸該品牌
   的直銷車、毆打直銷人員等惡戰(zhàn)。
    附錄五 財源探測者——《投資導報·財源調(diào)查》
   專版策劃書
    附錄六 龍行天下——卡丹爾集團發(fā)展綱領(lǐng)之一：
   企業(yè)精神（節(jié)錄）
   第六章 品牌信播
    一 走出亞健康
    縱觀近二十年廣告發(fā)展史，我們的品牌創(chuàng)造者可以
   說是大話多多，瘋話多多，傻話多多。
    另一種評價：巨人健康大行動系列廣告，它的角色
   是廣告先鋒，作用是啟動經(jīng)銷商，調(diào)動經(jīng)銷商的買貨熱
   情，實際上它也確實起到了這種作用。這是一種陽謀，
   謀經(jīng)銷商，但由于沒有能夠在一個完整的廣告運動中體
   現(xiàn)，虎頭蛇尾，才招致了很多的非議。
    二 深度傳播
    從傳播的有效性來看，品牌創(chuàng)造者無論是擬訂、執(zhí)
   行還是檢驗自己的傳播計劃，均應把握視點、觸點、頻
   點三點合一的原則。
    三 上天與落地
    品牌就像一輛隆隆行駛的戰(zhàn)車，品牌內(nèi)的部件如果
   能夠很好地結(jié)合，就會保證品牌戰(zhàn)車的高速前行。一旦
   它們內(nèi)部的協(xié)作發(fā)生困難，這一戰(zhàn)車將因部件之間承接
   力不足而導致斷軸、解體。
    四 得人心者得天下
    非處方藥市場廣闊誘人。白加黑感冒片上市之初，
   如何把產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢？“打個電話，驅(qū)走感
   冒”的促銷活動推出后，三部熱線電話滾燙得像發(fā)了高燒。
    五 知恥而后勇
    面對客戶，我們的廣告人反復說的臺詞只有一句，
   “不給錢不干活”，潛臺詞是“給多少錢干多少活”；
   面對廣告人，我們的企業(yè)家反復說的臺詞也只有一句，
   “干好活多給錢”，潛臺詞是“給了錢你也不干活”。
    附錄七 黑白之利 誰與爭鋒——白加黑感冒片促
   銷活動總結(jié)報告
   第七章 品牌管理
    一 產(chǎn)品不是品牌
    祛斑市場流星無數(shù)。1997年，艾麗碧絲祛斑霜橫
   空出世，以6800萬元的廣告投入，博得2. 2億元的巾
   場收益。翌年，其廣告投入回落到2400萬元，市場收
   益亦迅速回落到8600萬元的低谷。一上一下，峰尖谷
   底，這決不是合理的市場盤整。
    二 關(guān)系管理
    在90年代前，某一兩個產(chǎn)品的市場成功可以帶來
   一個品牌的成功；在90年代后，應該是由一個品牌策
   略成功帶動起一批產(chǎn)品的市場成長。
    三 團隊管理
    如果說打天下時注重的是創(chuàng)業(yè)家的個人風格，治天
   下時講求的應該是企業(yè)家的規(guī)范管理；打大下時注重的
   是個人英雄主義．治天下時講求的應該星群策群打的集
   體主義；打天下時注重的是對機會的把握，治大下時講
   求的應該是對人才的爭奪。
   第八章 品牌擴張
    一 企業(yè)品牌化
    品牌擴張，應該是在企業(yè)品牌化的基礎(chǔ)上，實施的
   品牌多元化和品牌延伸。它們共同組成企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)
   略，支持著企業(yè)實現(xiàn)有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)積累相協(xié)調(diào)
   的。內(nèi)涵型的可持續(xù)性發(fā)展。
    二 品牌多元化
    1999年之春．樂凱在外腦的支持一廠進行著品牌再造
   工程。在首次活力訓練營上，不少樂凱人哭了。樂凱人
   哭了？這是樂凱人將奮起直追的紅色信號。為樂凱祝福
   吧。
    三 品牌延伸
    在一定時期內(nèi)，一個品牌的核心引力是確定的，它
   遵循著能量守恒定律。在引力場內(nèi)，該品牌的延伸是有
   效的。同時，品牌延伸的頻次越高，品牌傘下的產(chǎn)品的
   市場引力也會越小。超出這一引力場，該品牌的延伸就
   不可能滿足消費者的期望，電就會成為失敗的延伸。
    四 小的就是好的
    中小企業(yè)要使自己無生存之憂，同樣要在確立自己
   的競爭優(yōu)勢上下足功夫。其一是給消費者提供定向服務
   的優(yōu)勢，其二是體系或者說是制度、機制的優(yōu)勢。沒有品
   牌的優(yōu)勢，中小企業(yè)將天天籠罩在為生存而戰(zhàn)的陰影中。
   第九章 品牌危機
    一 產(chǎn)品危機
    1997年3月，從武漢市場首先傳出秦池酒瓶蓋發(fā)黃
   發(fā)臭的消息，其后各地市場不同程度地傳出問樣的消
   息，秦池的市場危在旦夕。
    二 競爭危機
    世界知名的零售業(yè)巨子沃爾瑪在深圳開了數(shù)家分
   店，有的叫沃爾瑪購物）場，有的叫山姆會員店，這家
   跨國公司雄心勃勃地在南平同四處出擊。面對沃爾瑪咄
   咄逼人的攻勢，當?shù)厣碳业姆磻钊藢の丁?br />     三 行業(yè)危機
    1997年的高溫給中國內(nèi)地的水市又加了一把火，飲
   用純凈水品牌之間的爭戰(zhàn)也拉鋸般展開。從8月起，又
   有一場水市保衛(wèi)戰(zhàn)打響……
    四 公關(guān)危機
    史玉柱說：“1995年市場良好，我們每個月都有
   上萬元的資金進賬，所以當時我們不和銀行打交道。等
   有了問題，平常又沒有和銀行搞好關(guān)系，自然得不到銀
   行的支持?！?br />    第十章 品牌保護
    一 師出有名與師出無名
    1998年4月，中國（深圳）對外貿(mào)易中心對多達
   200種品牌的商標進行另類搶注。出于對馳名商標加大
   保護力度的責任感，國家工商局商標局與中同互聯(lián)網(wǎng)信
   息中心共同對它們進行保護性臨時注冊。雖然保護期一
   延再延，這些品牌反應卻十分冷淡。而域名注冊的費用
   是，一次性繳費600元人民幣，兩年后每年繳費300元。
    二 合資，合牌
    上海家化在合資多年后，又花1900萬元贖回自己
    當年無償奉送合資公司的“美加凈”品牌。同樣的1995
   年，安徽揚子集團與外方合資，規(guī)定公元2045年外方
   再將揚子商標無償轉(zhuǎn)讓給楊子集團。五十年，遙遠的五十
   年。
    三 品牌被保護之后
    全國市場冠名“太空水”的品牌將近上百家，但它
   的法定擁有人即使手持國家工商局商標評審委員會的終
   局裁定書，也無法令侵權(quán)者出局?！疤铡北蝗肭衷趺?br />    辦？ 1997年末，“太空”軟著陸計劃出寵。
    附錄入“太空”軟著陸計劃——關(guān)于合作開發(fā)
    “太空水”品牌的策略建議書
   第十一章 品牌領(lǐng)域
    一 國家品牌
    1992年9月，一份名為《設(shè)計美國》的白皮書呈上
   了包括總統(tǒng)克林頓在內(nèi)的美國新內(nèi)閣成員的案頭，這份
   報告全面地提出“美國品牌”的建設(shè)性框架。
    二 區(qū)域品牌
    如果我們把“中國西部”作為一個區(qū)域品牌進行培
   養(yǎng)、建設(shè)，它應該具有怎樣的品牌理想呢？
    三 行業(yè)品牌
    市場擴張從其來源上來講，存在兩種樣式，一種是
   現(xiàn)有市場份額，你可以從別的品牌那里“虎口奪食”；
   一種是新的市場份額，它的增長需要你和競爭對手暫時
   攜手而戰(zhàn)，共同“造幣”。相比較而言，我們的品牌習
   慣于你死我活的輸贏之爭，但流于雙贏策略的規(guī)劃與執(zhí)
   行。
    四 飛越無限
    在品牌已經(jīng)延伸到世界每一個角落，深入到每一個
   人的工作、生活中時，當國際品牌在戰(zhàn)略重組、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)
   移中尋找四海一家的解決之道時，我們不應忘記這一基
   本的常識，今天的時代是一個品牌的時代。
   批判的聲音（代后掃）